[지디넷코리아]모토로라 CIO 패트리샤 모리슨의 최대 강점은 뛰어난 시간 관리 능력이다.

모리슨은 언제나 모토로라 Q 스마트폰을 휴대하고 다니지만 이처럼 바쁜 CIO라도 자신이 언제 스마트폰을 쉬게 해야 할지를 잘 아는 사람이다.

그는 “난 이메일의 노예가 아니다. 지금은 삶의 배터리를 충전할 수 있는 시간을 갖고 있다. 그렇게 하지 않으면 모든 에너지가 고갈돼 결과적으로 좋은 리더가 될 수 없다”고 말한다.

실제로도 업무에서의 균형 잡힌 삶이 모리슨의 화려한 이력에 긍정적인 영향을 미치고 있는 듯하다. 모리슨은 일반 소비재 업체의 최고 엔지니어에서 지난해 하이테크 업계로 자리를 옮겼다.

지난 2005년 모토로라로 자리를 옮기기 전에는 오피스 데포에서 CIO를 역임했다. 오피스 데포에서는 인하우스 IT 아키텍처 전환을 주도했으며, 효율성 향상을 이뤄내 1억 달러 이상에 달하는 비용 절감 효과를 거두기도 했다.

모리슨이 ZD넷 아시아와의 인터뷰에서 조만간 추진될 40억 달러 규모의 심볼 테크놀로지 인수와 관련된 IT 부서의 도전과 IT 부서에서의 프로토타입 제품 사용에 따르는 다양한 위험요소들에 대해 소개했다. 또 IT 제품을 선정할 때 마케팅 차원의 과대포장과 실질적인 부분을 어떻게 판단하는지에 대한 견해도 밝혔다.

모토로라로 옮겨오기 전 프록터앤갬블과 퀘이커 오츠에서도 근무했는데. 소비재 기업과 모토로라의 IT 접근 방법에 차이점이 있나?
산업 분야가 다르다고 해서 IT 운영이 다른 것은 아니다. 소비재 업체에서나 IT 업체에서나 IT 부서의 업무는 서로 크게 보면 거의 같아 보이지만 자세히 살펴보면 각각 다르다.

IT 투자를 통해 어떻게 가치를 창출할 것인가, 비즈니스 프로세스 전환은 어떻게 수행할 것인가, IT를 어떻게 효율적으로 운영할 것인가, 새로운 프로젝트에 대한 투자로 어떻게 수익을 올릴 것인가 등에서는 거의 비슷하다.

모든 산업은 각 산업의 고유한 특징을 갖고 있다. 소비재 산업은 마케팅에 중점을 둔다. 그러나 하이테크 산업에서는 모토로라 내부 조직을 지원하기 위해 우리의 자체 기술을 이용하는 방안을 강구하는 것이 내 역할이다. 이 때문에 우리가 구현하는 기술 아키텍처 측면에서는 예전보다 더 첨단 기술에 촉각을 곤두세운다.

일반 기업들의 IT의 성숙도는 어느 정도라고 생각하나?
IT 성숙도를 평가하는 방식도 마케팅과 공급망 기능을 평가하는 방식과 크게 다르지 않다. 당초 계획이 무엇이었으며, 3년 후의 안착 지점은 어디이고, 고객의 수요에 부응하려면 실제로 어떤 비즈니스를 수행해야 하는지를 이해하는 것 등이다.

모토로라의 경우 내가 해야 할 당면과제는 주문 관리와 공급망 처리 방식에서의 복잡성을 제거하는 것이다. 내가 생각하기에 진정으로 성숙한 IT 조직이라면 정해진 시간 내에 궁극적으로 해야 할 일이 무엇인지를 정확히 알고 있다. 이것이 바로 비즈니스와 조화를 이루는 부분이기도 하다.

또 성숙한 IT 조직이라면 ‘문제 해결 프로세스’와 ‘문제를 이미 해결했으니 무언가를 구현하자’는 입장이 공존할 때 비즈니스적으로 이를 해결할 수 있는 능력을 갖고 있다. 비즈니스 문제를 해결하기 위해 평가하게 될 기술을 포괄적으로 이해한 상태에서 강력한 비즈니스 리더십을 확보해야 한다는 말이다.

IT 업계에서 최적의 공급망을 갖고 있는 기업 중 하나인 델의 핵심은 JIT(Just-in-time) 생산이다. JIT에 대한 생각은 어떤가? 일종의 신화인가, 아니면 현실인가?
나는 JIT를 절대적으로 확신한다. 이러한 확신을 가지려면 현재 종사하는 산업분야의 고객 채널 특성과 기존 제품 라인에 대한 공급망의 특성에 대한 이해가 있어야 한다. 이러한 이해가 전제돼야 어떤 공급망 모델이 최선인지를 결정할 수 있다.

모토로라의 경우 기술 주기가 길다. 예를 들어 공공 안전 분야에서 국방부의 대규모 프로젝트가 있다면 우리도 RFP에 응할 수 있다. 즉 모토로라가 공공 안전 네트워크 구축 프로젝트에 참여할 수는 있지만 이러한 부분에서는 JIT 생산이 필요하지 않다는 말이다.

하지만 JIT 공급망 하에서는 모든 것이 매우 빠르게 이동한다. 이 때문에 품질은 뒷전으로 밀려나는 경우도 종종 발생한다.

품질에 중점을 두지 않는다면 맞는 지적일 수 있다. 품질을 바라보는 관점은 2가지다. 제품에 품질을 구현할 수도 있고, 그리고 나서 프로세스에 품질을 구현할 수도 있다.

모토로라는 결과를 예측할 때 우리가 이용하는 프로세스가 어느 정도 반복적인지를 이해하기 위해 수많은 산업 표준 툴을 사용한다. 식스 시그마(모토로라가 개발한 관리 방법)가 모토로라에 엄청난 동기부여가 된 것은 분명하다.

벤치마킹 프로세스 측면에서 식스 시그마와 관련돼 엄청난 양의 업무를 수행했다. 이를 위해 공급망을 더 강력하게 밀어붙였지만 품질에는 별다른 영향을 미치지 않았다.

조만간 심볼 테크놀로지를 인수할 예정인데, 합병이 진행되면 IT 통합 측면에서 당신의 최우선 과제는 무엇인가?
퀘이커 오츠가 펩시코에 인수됐을 때 등 그동안 몇 가지 주요 M&A의 통합 작업에 관여했었다. M&A가 추진될 때 IT 부서가 해야 할 가장 최우선 과제는 피인수 기업의 조직을 인수 기업의 일부로 전환하는 것이다.

가장 기본적인 것 아니냐고 반문할 수도 있을 것이다. 하지만 피인수 기업을 인수 기업의 조직으로 흡수한다는 것은 이메일 시스템, 주소록 등을 통합하고, 피인수 기업이 인트라넷에도 액세스할 수 있도록 하는 것이다.

두 번째는 M&A를 추진할 때 기대했던 시너지를 창출할 수 있도록 조직을 지원하는 것이다. 대부분의 경우 백오피스에서의 리던던시나 설비 통합이 이뤄지기 때문에 비용 시너지가 수반된다.

또다른 부분은 영업 측면의 시너지다. 심볼 인수와 관련해 가장 기대되는 것은 엄청난 규모가 될 영업 시너지다. 모토로라와 심볼은 WLAN과 하드웨어 디바이스 부문에서 상호 보완되는 부분이 많다. 심볼이 지원하는 수직적인 부분과 모토로라의 지원 분야가 서로 보완하면서 시너지를 발휘할 수 있다.

IT 부문의 업무는 두 회사의 통합이 각각의 기업으로서는 수행하기 어려운 비즈니스를 확대하는데 도움이 될 수 있도록 지원하는 것이다. 예를 들면 심볼이 지원하는 고객 채널에서도 모토로라의 비즈니스를 볼 수 있도록 하는 것이다. 그 반대도 마찬가지다. 이번 통합 과정에서 우리가 가장 중점을 두게 될 분야가 바로 이 부분이다.

심볼은 RFID분야에서 강력한 위치를 차지하고 있는 기업이다. 하지만 RFID에 대한 프라이버시 주창자들의 반발이 거세다. 이에 대한 생각은?
RFID는 전자 제품 코드와 바코드에서 이제 막 진화하기 시작한 기술이다. 전자적인 코드이므로 전보다 더 많은 장소에서 RFID에 저장된 내용을 읽을 수 있고, 재고 관리에 상당한 영향을 미칠 수 있다.

또 사람들사이에서 뿐만 아니라 제품간에도 다양한 방식으로 커뮤니케이션을 할 수 있도록 해준다. 기존의 바코드보다 더 많은 정보를 추가할 수 있기 때문에 전보다 더 많은 양의 데이터를 저장할 수 있다.

RFID 때문에 갑작스럽게 프라이버시가 이슈화된 것은 아니다. 정보에 관한 프라이버시 이슈는 이미 지금도 곳곳에 널려 있다. RFID를 통해 좀더 확대됐을 뿐이다. 개인적으로는 프라이버시가 엄청난 책임성을 갖고 있다고 확신한다. 모토로라 내에도 프라이버시 보호 전문가가 있고, 고객과 종업원의 데이터 보호를 위해 프라이버시를 매우 조심스럽게 다룬다.

고객과 종업원들의 요구사항과 이들의 프라이버시간에 균형을 이루려면 이러한 프로세스가 필요하다. 프라이버시 문제를 유발하는 것은 RFID 자체가 아니라 RFID 기술을 이용하는 방식이다.

프라이버시 주창자들은 모니터링 활동을 하면서 고객에게 알리지 않는다거나 고객의 허락 없이 정보를 팔거나 할 때 프라이버시 문제를 거론한다. 이러한 문제가 발생한다면 심각한 상황으로 치달을 것이다.

기술기업들은 대부분 사내에서도 자사 제품을 사용하는데. 모토로라도 마찬가지인가?
일반적인 분야뿐 아니라 네트워크에서도 가능한 모든 부문에서 모토로라의 제품을 사용하라고 주문한다. 모토로라 직원 중에 경쟁업체의 휴대폰을 사용하는 사람은 없을 것이다.

또 최신 제품을 연구소에서 먼저 사용한 후 가능한 한 빠른 시일 내에 전체 조직으로 확대다. 대규모 생산환경에서 제품을 이용해보면 새로운 것을 배울 수 있고, 앞으로 우리 제품에서 향상시켜야 할 부분에 대해서도 이해할 수 있게 된다.

현재는 모토로라 내에서 2000대 이상의 모토로라 Q가 사용되고 있지만 몇 개월 후에는 이 수치가 5000대 이상으로 늘어날 것이다. 이를 통해 엔터프라이즈 레벨에서의 모토로라 Q 관리 방법에 대해 많은 것들을 배우고 있다. 이러한 정보가 취합되면 영업과 제품 개발 조직으로 관련 정보를 전송한다.

프로토타입 제품에서 나타날 수 있는 버그에 대해 다른 기업보다 더 민감하게 반응한다는 의미로 해석해도 되나?
그렇다. 제품이 완벽하게 준비되지 않으면 위험의 범위가 커진다. 제품을 고객에게 제공하기 전에 이러한 문제를 찾아내는 것이 IT 부서의 중요한 역할 중 하나라고 생각한다. 개인적으로도 다른 기술 기업을 방문해 제품을 구매할 때 해당 기업에서도 제품을 사용하고 있는지를 물어보는데 이렇게 하면 우리의 방법이 매우 가치 있다는 것을 느끼게 된다.

하지만 그렇게 하면 IT 인프라스트럭처 관리 비용이 증가하지 않나?
내가 해야 할 최우선 과제는 모토로라의 운영 지원이다. 엄청난 규모의 비용이 소요되고, 신뢰성과 가용성에 대해 과도한 위험이 추가된다면 나 역시 그렇게 하지 않을 것이다. 그리고 그렇게 할 수도 없다.

물론 새로운 기술이 개발되자마자 초기에 사용하기 때문에 다른 사람들보다 내가 좀더 많은 비용을 쓴다고는 말할 수 있을 것 같다. 하지만 그리 많은 규모는 아니다. 모든 것이 안정적으로 완벽하게 준비되기 전까지는 기업의 전체 조직에 신기술을 적용하지 않는다는 것이 내 원칙이다.

HP의 CIO 랜디 모트는 기업들이 IT 지원에는 과도하게 비용을 투자하면서 혁신에 대한 투자는 게을리하고 있다고 주장한다. 그의 의견에 동의하나?
내 생각도 같다. 그리고 랜디의 경우 수많은 난관에 직면하고 있을 것으로 생각한다. 모토로라는 HP가 지금 추진하고 있는 것들 중 상당 부분을 이미 5년 전에 수행했다. 우리는 167개에 달하는 데이터센터를 3개로 줄이는 등 강력한 통합을 이뤄냈다. 그리고 이제 기대했던 수준의 비용 절감 효과를 보고 있다.

하지만 모토로라는 그 이후부터 성장하기 시작했으며, 그 시절로 되돌아갈 수도 없고, 또다시 재투자할 필요도 없다. 그래서 지금은 데이터 센터 강화나 인력 감축도 중요한 부분이기는 하지만 이보다는 가치 창출에 대한 재투자에 중점을 두고 있다. 현재 세계적인 수준의 공급망과 조달능력 창출 등 주요한 부분에 대한 비즈니스 전환을 추진 중이다.

CIO로서 IT 제품을 구매할 때 벤더들의 마케팅적 과대포장을 어떻게 판별하나?
어떤 이슈가 과대포장된 것인지, 아니면 현실적인 것인지를 판단할 수 있는 방법이 몇 가지 있다. 첫 번째 방법은 하드웨어 벤더에게 애플리케이션에 대한 설명을 요구하는 것이다. 내가 중점을 두는 것은 하드웨어 자체가 아니라 하드웨어가 어떻게 사용되느냐 하는 점이다.

당신이 하드웨어를 판매하는데 그 하드웨어에서 동작하는 애플리케이션을 설명할 수 없다면 나와의 거래가 성사되기는 어려울 것이다. 내가 가장 관심을 기울이는 분야가 비즈니스 문제를 해결하는 애플리케이션이기 때문이다.

다른 기업에서의 문제 해결 사례를 제시한다면 믿어도 좋을 것같다. 이것이 현실적인 측면과 과대포장을 구분할 때 내가 사용하는 방식이다.

특히 나의 경우는 모토로라에서 IT 조직이 SOA를 강력하게 추진하고 있기 때문에 아키텍처 기반을 많이 보는 편이다. 모토로라는 조직 전체에 걸쳐 재사용할 수 있는 세계 최대 규모의 SOA 라이브러리 중 하나를 갖고 있다.

애플리케이션 벤더가 알려지지 않은 자신만의 고유한 방식으로 특정 비즈니스 프로세스를 겨냥한 제품을 개발한다면 아마도 관심을 갖게 될 것이다.

매우 강력한 뭔가를 보유한 벤더들에게는 언제나 모토로라의 문이 열려 있다. 그러나 작은 규모의 기업이라면 벤더도 작은 규모의 기업을 선택하는 것이 낫다. 벤더의 규모가 너무 작으면 우리 기술을 구현하는데 필요한 규모를 지원할 수 없기 때문이다.

그래서 모토로라가 이러한 위험을 감수하고 있나?
물론이다. 대부분의 기업은 벤더가 소스 코드를 제공하지 않는 소프트웨어를 부담스러워한다. 그런데 이러한 소프트웨어는 기업의 중요한 시스템 어딘가에서 돌아가고 있다. 모토로라는 비즈니스 라이프 365라는 프로세스를 통해 이러한 시나리오를 구현하고 있다. 비즈니스 라이프 365는 모토로라의 인프라스트럭처 자산과 애플리케이션 자산을 강화하기 위한 프로세스다.

벤더를 시장에서 퇴출시키는 주범 중 하나가 M&A인데. 최근 M&A를 단행한 오라클 등 활발한 M&A를 보면서 느끼는 점이 있다면?
오라클이 피플소프트를 인수하건, 리텍이나 시벨을 인수하건 나에게는 별다른 차이가 없다. 그저 전처럼 오라클 12.0이나 오라클의 다음 단계 제품을 기다리고 있을 뿐이다.

CIO로서 기업들에게 말하고 싶은 것 중 하나는 ERP 플랫폼에의 투자는 일회성이 아니라는 것이다. ERP를 구축하고 나면 언제나 업그레이드가 수반돼야 한다. ERP는 프로세스 변화의 일부라는 말이다. 여기에 대해서는 나 역시 긍정적이지도 부정적이지도 않다.

최근의 M&A는 일종의 시대경향이라는 생각이다. M&A는 멀티소싱으로 옮겨가는 하나의 방법이다. 지난 수년 동안 변하지 않고 있는 한 가지 이론은 기업에서 사용하는 제품의 공급업체 수를 줄이고, 모든 소스를 단일화하라는 것이다.

극심한 변동을 거치고 나면 멀티소싱으로 되돌아갈 것이다. 하나의 벤더에서 30개의 벤더로 옮겨가라는 것이 아니라 2개 정도의 벤더로 정리하라는 말이다. 인프라스트럭처 벤더 2개와 2~3개의 애플리케이션 개발 벤더 정도를 유지하면 된다.

모토로라는 현재 인도의 아웃소싱 업체를 통해 오라클 애플리케이션 개발 리소스를 확보하고 있다. 또 중국의 텐진에 공장이 있어 현지 지원이 필요하기 때문에 텐진에서도 능력을 갖춘 기업을 몇 개 정도 추가할 계획이다. @