[지디넷코리아]HP 프린터 그룹의 수석 기계설계 엔지니어 브래드 쇼트는 그의 집 정원 소파에 앉아 HP 프린터 신제품에 대한 핵심 아이디어를 구상한다. 그는 특별한 아이디어가 떠오르지 않을 때는 잠시 쉬었다가 다시 일하는 식으로 업무를 본다.

그는 “9시에서 5시까지 근무하는 조직화된 환경에서는 구성원 모두가 혁신적이 될 수는 없다. 집에서는 시계를 보지 않고 일을 하며 일을 마무리짓는 문제는 얼마나 집중하는가 여부에 따라 달라진다”라고 설명했다.

이처럼 전통적인 근무 방식과 다르게 일하는 사람은 쇼트만이 아니다. 닷컴 붕괴 이후 일부 IT 기업들은 재택근무(Telecommuting) 방식을 폐지했으나, 기술의 발전과 노동자들의 요구, 결과 중시의 기업 문화가 확산되면서 일부 업체들은 더 유연한 근무 방식을 도입하고 있다.

FWI(Families and Work Institute)의 사장인 엘렌 갈린스키는 재택근무와 근무시간선택(flextime) 제도 등은 제대로 운영할 경우 직원과 회사 모두에게 유익하다고 말했다. “이런 제도는 직원 채용시 장점인 것은 물론 글로벌 기업들에게 요구되는 기본적인 근무 방식으로 자리를 잡고 있다. 근무시간 선택제는 아니라 실제 기업의 일부이다”

이와 같은 제도는 지난 수십년간 존재해 왔다. 특히 1990년대 후반 인터넷과 이메일을 통한 원격지 근무가 가능해 지면서 크게 확산됐다. 닷컴 붐이 일던 당시 IT 기업들은 능력있는 인재들을 채용하기 위해 근무 방식에 있어 많은 재량권을 보장했다. 심지어 애완동물을 직장에 데려오는 것도 허용됐었다.

그러나 인터넷 거품의 붕괴와 함께 기업들이 재정 실적에 다시 주목하기 시작하면서 근무 방식에 대해서도 재검토하기 시작했다. 재택근무 전문 컨설팅 업체 JALA인터내셔널의 사장 잭 나일즈는 “재택근무 정책을 제한하려는 움직임이 나타난 것이 바로 이때인 2000년대 초반이다. 이상하게도 IT 업체들은 이 부문에 있어 보수적이다”라고 말했다.

그는 이런 업체들이 기회를 놓치고 있다고 지적한다. “재택근무는 직원의 생산성을 평균 5~20% 높여준다. 대부분의 사무실은 업무에 방해되는 것이 믿기지 않을 만큼 많기 때문에 제 기능을 하지 못하고 있다”

갈린스키는 이러한 시행착오의 이유로 지난 1990년대 후반 일부 기업이 ‘느슨한(loosey-goosey)’ 근무 방식을 잘못 설계했기 때문이라고 말한다. 그가 이끌고 있는 FWI의 연구 결과에 따르면 기업과 직원 모두에게 맞는 유연한 재택근무 가이드 라인을 구축하면 기업과 직원 모두에게 이익이 된다. 유연한 근무 환경에서 일하는 직원들은 일에 보다 적극적이고 회사의 성공을 위해 더 열성적이며 장기간 한 직장에서 일할 확률이나 업무 만족도가 높기 때문이다.

갈린스키는 최근 유연한 근무 방식을 도입하는 기업이 늘어나는 것과 관련해 기업들이 어디서 일을 하는가에만 관심을 갖는 것이 아니라 일이 잘 진행되는지, 얼마나 잘 진행되는 지에 촛점을 맞추고 있기 때문이라고 분석했다. 또한 업무 시간이 점점 늘어나면서 직원들이 점점더 새로운 근무 환경을 추구하고 있는 점도 이유로 꼽았다.

이에 따라 기업들도 좀더 유연해 지고 있다. 나일즈는 현재 적어도 2주에 한번씩은 사무실이 아닌 다른 공간에서 근무하는 직원들의 숫자가 3000만명 가량으로, 이는 지난해 보다 10% 증가한 것이라고 밝혔다.

특히 IT 분야 기업들은 유연한 근무 환경을 제공하고 있다. 시장조사기관 가트너의 부사장 다이안 베리는 부하직원 한명에게 근무시간 선택제를 허락했다. 그는 “그 직원의 경우 10시에 출근해 4시에 퇴근하며 7시~12시까지 집에서 일한다”라고 말했다.

스토리지 전문업체 네트워크어플라이언스는 영업직 1자리를 케이티 만과 파멜라 소트닉 등 두명이 공유할 수 있도록 했다. 만은 월요일과 화요일에 일하며 소트닉은 목요일과 금요일에 일하고, 수요일은 서로 교대로 근무한다.

이 두 사람은 지난 2000년 시스코시스템즈에서부터 일을 공유해 왔으며 약 2년 반전에 이 회사로 동시에 이직했다. 회사측은 만과 소트닉의 경우 두명이 한 사람 일을 처리하는 첫 시도였지만 훌륭하게 일을 처리해 처음에 가졌던 모든 의심을 지웠다고 밝혔다. 실제로 이 둘은 지난해 미국내 영업 1위를 기록했으며 지난 한 분기에만 2400만 달러 이상의 장비를 팔아 치웠다.

본래 두 사람은 어린 자녀를 키우는데 많은 시간을 할애하기 위해 시작했던 일자리를 공유하기 시작했지만, 결과적으로 이런 독특한 방식(하나의 전화번호, 하나의 이메일 주소, 양면으로 된 명함)은 계약을 따내는데 도움이 됐다. 소트닉은 “연방정부내 일부에서 제품에 관심을 보였다. 일자리를 공유한 덕분에 단기간에 이들과도 개인적인 친분을 쌓을 수 있다”라고 말했다.

IBM, HP 등 거대 IT 기업들의 성공사례
IBM은 근무시간 선택제, 재택근무, 압축근무(compressed workweeks) 등 다양한 탄력 근무 프로그램을 갖고 있다. 9시 출근 6시 퇴근이라는 전통적인 방식을 따르지 않는 직원들의 비율도 점점 증가하고 있다. IBM의 직장/생활 및 여성 정책 담당 마리아 페리스는 지난 2001년에는 전체 직원의 1/3이 일정 기간 이상 사무실 밖에서 근무하는 방식을 신청했으나, 현재는 이 비율이 전체의 42%까지 늘어났다고 말했다.

페리스는 그 자신이 대표적인 탄력근무 사례다. 그의 공식적인 사무실은 노스캐롤라이나주 랄리에 있는 집이다. 페리는 미국 전역에서 활동하는 팀을 관리하며 다른 나라의 지사와 함께 업무를 진행한다. 그는 “전세계 지사를 상대로 근무해야 하는 업무 특성이 처리 방식에도 영향을 준 것이다”라고 말했다.

HP도 많은 직원이 유연한 근무 프로그램의 장점을 누리고 있는 기업 가운데 하나다. HP의 마케팅 매니저 크리스티 워드는 고전적인 근무 방식의 관점에서 본다면 베테랑 직원이지만 지난 1990년부터 다른 HP 직원과 마케팅 일자리를 공유하고 있다.

그는 지난 10년간 수요일부터 금요일까지 일했고 그와 일자리를 공유한 파트너는 월요일부터 수요일까지 근무했다. 워드는 또 다른 파트너와 8개월 동안 일자리를 공유하기도 하면서 주당 약 30시간 정도 마케팅 업무를 보고 있다.

워드는 올해로 각각 11, 12, 14살인 자녀들과 더 많은 시간을 보내기 위해 이런 근무 방식을 선택했다. 그는 “가족 때문에 일의 책임이 분산된 것은 없다. 오히려 생산성이 더 높아졌다. 항상 가족들과 함께 있는 것이 아니라는 것을 알기 때문에 더 집중하게 되는 것이다”라고 말했다.

재택근무를 통해 업무에 집중할 수 있다는 점은 HP의 또 다른 직원 브레드 쇼트의 사례를 통해 알 수 있다. 약 8년전 그는 현재 진행중인 디자인 프로젝트에 집중하기 위해 그의 자리로 들어가는 입구를 마분지로 막은 적이 있었다. 그러나 이는 일부 동료들에게 HP의 ‘오픈도어(open door)’ 정책과 배치된다는 인상을 주게 됐고, 결국 그는 재택근무에 대한 확신을 갖게 됐다. 쇼트는 “재택근무는 프로젝트 마감 시한을 지키고 업무에 집중하고 싶은 필사적인 마음에서 시작된 것”이라고 말했다.

그는 현재 샌디에고에 있는 HP 사무실로 배치돼 재택근무가 가능해 졌다. 특히 IT 기술은 이러한 근무 방식을 선택할 수 있도록 지원하고 있는데, 그가 사용하는 설계 소프트웨어는 과거 대형 워크스테이션 컴퓨터에서만 실행할 수 있었으나 지금은 노트북에서도 문제없이 사용할 수 있다.

IT 기술의 한계와 관리자의 우려 등 장애물
그러나 쇼트는 이런 장점에도 불구하고 ‘가상 직장(virtual-workplace)’이라는 측면에서 개선할 점이 있다고 지적한다. 예를 들어 싱가포르에 있는 HP 직원과 비디오 회의를 할 경우 인터넷 지원의 한계로 해상도와 지원 프레임수가 적어 상세한 논의가 필요한 일에는 적합하지 않다는 것이다. 그는 “비디오 회의 기술을 여러번 이용하려 했지만 아직은 문제점들이 있다”고 말했다.

유연한 근무 환경을 위협하는 것은 이뿐만이 아니다. 재택근무의 경우 기업 기밀이 유출될 위험을 어떻게 막을 것인지, 관리자들이 근무 시간이 아니라 결과물에 따라 직원을 감독해야 하는 점, 또 재택근무자들 사이에 소속감을 유지하는 문제 등 다양한 숙제가 남겨져 있다. IBM의 페리스는 “재택근무자는 마음이 멀어질 수 있다. 직원들은 팀의 일부라는 소속감을 바라고 있다”고 말했다.

워드는 일자리 공유가 성공하려면 신뢰와 많은 의사소통이 필수적이라고 지적한다.

그와 그의 파트너는 직원 관리 업무를 함께 처리하면서 혼선이 있는 경우가 있다고 말했다. “이 때 나와 업무 파트너가 특정 직원에게 반대되는 대답을 한다면 이는 매우 좋지 않은 상황이 될 것이다”

나일즈는 기업들이 재택근무하는 직원들의 성과를 측정하는 새로운 방식들을 개발할 것을 제안한다. 그는 재택근무를 핑계로 근무시간에 해변에 가거나 골프를 칠 것이라는 관리자들이 우려는 이해를 하지만 실제로 이런 경우는 재택근무하는 직원 전체의 5%가 채 안된다며, 사무실에서 빈둥거리는 사람은 이보다 훨씬 많으며, 그들은 사무실에서 바빠 보이는 처세술을 이미 습득한 사람들이라고 지적했다.

한편 가트너의 베리는 앞으로 예상되는 기술직 직원의 부족 사태를 대비해 탄력 근무제로 인력을 확보해 두라고 권한다. 노동력 부족 사태가 임박했는지에 대해서는 논쟁거리지만, 제대로 정착된 탄력근무제가 효과적인 대안이라는 데는 이견이 없다.

실제로 워드는 회사가 부모로서 자신의 역할을 인정해 줬기 때문에 회사일을 더 열심히 하게 됐다고 말한다. 그는 “탄력 근무제로 직원들의 마음을 살 수 있다. 애들이 어렸을 때 일주일에 두번씩 집에 있을 수 있다는 점은 매우 큰 매력이다. 자녀들도 내게 그런 기회를 준 HP를 사랑하게 됐다”라고 말했다. @