[지디넷코리아]IT와 비즈니스의 정렬에 관해 다룬 지난 기사에서 독자 중 한명인 롭_프로는 본인에게 매우 훌륭한 견해를 피력했다. 그가 밝힌 의견은 이 후속 기사를 작성하는데 큰 도움이 됐다.

우선 롭_프로가 준 토크백을 살펴보자.

“시스코, 당신은 정말 괜찮은 기사를 썼으며 풍부한 배경 지식과 경험을 갖추고 있는 것으로 보인다. 그러기 때문에 당신과 여기 커뮤니티의 모든 회원들에게 질문 몇 가지를 하려 한다. 아래 적은 내용은 내가 몸담고 있는 이 회사에서 자주 듣는, 그런 종류의 말들이다.

• ‘IT 부서는 기업의 요구에 발맞추지 못한다.’
  
  
• ‘IT 부서는 반응이 무디다.’
  
  
• ‘왜 IT에 그렇게 많은 비용을 투자하는지 모르겠다.’

이런 얘기들은 많은 기업에 공통적인 사항임에도 불구하고 나는 아직까지 이런 이슈들을 다른 방향에서 해결하려는 시도를 보지 못했다. 이런 문제의 해결책으로는 대개 IT 계획을 사업계획과 일치시키라는 부류의 조언만이 제공되고 있다. 아래 질문들은 내가 심도있게 파헤쳐보고 싶은 것들이다.

1. 기업이 사업 계획이 없다면 어떻게 될까?
   
   
2. 지원의 기준이 되는 전략적 목표가 없다면 어떻게 되는가?
   
   
3. 사업부 관리자들이 IT로부터 필요한 지원을 모두 받고 있다고 말하고는 있지만 만약 CIO에게는 전혀 다른 얘기를 한다면?
   
   
4. 자신들이 뭐가 정말로 필요한지 각 사업부들이 정확하게 알지 못한다면?
   
   
5. 지원 부서에겐 일치시켜야 할 방향이 필요하다는 사실을 CEO에게 인지시킬 전략은 무엇인가?
   
   
6. IT가 성공에 기여하고 회사의 성공에 기여할 수 있다고 보여주기 위해 사업부로 하여금 기술을 도입하기 위한 사업상 사례를 개발하도록 설득하는데 어떤 전략을 사용할 것인가?

최근 내가 읽은 거의 모든 기사들은 IT와 비즈니스의 불일치를 교정하는 과제를 거의 모두 IT 부서에만 지우고 있다. 그러나 만약 문제가 IT 부서에 있는게 아니라면? 바로 여기에 우리가 심각하게 고찰해봐야 할 문제가 있다. ‘다른 각도에서 볼 때 IT와 비즈니스의 정렬 문제를 어떻게 다룰 것인가?’”

이제부터 본인의 답변을 시작해보자.

롭_프로의 질문은 정말 많은 사람들이 관심을 가질 문제이며 수준높은 통찰력을 보여주고 있다. 그가 제안한 문제들은 본인의 이목을 집중시켰다.

우선 답변을 시작하기 이전에 이 문제들에 대해 일반적인 토론을 전개해보자. 이것은 롭_프로가 물어본 문제에 대답하는데 필요한 틀을 설정하기 위한 것이다.

모든 기업들은 하나같이 독특하다. 몇몇은 사업전략 수립과 목적, 목표를 실현하기 위한 계획을 정의하는데 있어 특출난 능력을 보이기도 한다.

만약 CEO, CFO들에게 “기술이 어떻게 기업에 기여할 수 있느냐”라고 묻는다면 대부분 그다지 유용한 대답을 주지 못할 것이다. 바로 이들은 사업상의 이슈를 기술상의 기회로 자동 변환하는 방법을 모르기 때문이다. 이 점이 IT 관리자 CIO, CTO가 필요한 이유다.

기업이 IT를 ‘정렬’시키기 위한 공식적인 사업전략을 갖고 있지 않다고 해서 사업에 실제적인 가치를 제공할 IT 전략과 과제를 식별해내야 하는, 당신의 책임감이 작아지진 않는다.

만약 당신이 비즈니스, 그리고 이에 직면한 도전과 이슈를 이해할 수 있고 이슈를 해결하기 위한 기술 솔루션에 대한 지지를 얻어낼 수 있는 질문을 던질 수 있다면 당신은 기업의 여구에 발맞추기 위한 노력의 첫걸음을 내딛게 될 것이다.

1. 기업이 사업 계획이 없다면 어떻게 될까?

공식적인 사업 계획이 없다면 선임 관리자, 부서장들을 만나 운영방향, 이슈, 당면과제들을 습득하라.

IT를 비즈니스와 일치시키는 것은 IT 전략을 공식적인 기업의 사업계획과 일치시켜야만 한다는 의미는 아니다. 오히려 IT로 비즈니스상의 요구를 지원하는 무언가를 수행한다는 것을 뜻한다. 지원의 응답성을 개선한다든가, 고객 만족성과 기술 사용자의 생산성을 개선하기 위한 후속 작업을 한다든가, 아니면 기업의 특정한 당면과제를 해결하기 위해 새로운 기술을 도입하는 것을 뜻할 수도 있다.

기업의 전체적인 목표를 이해한다면 사업의 성공에 기여할 수 있을 것이다. 관리자들과 대화를 하고 이들이 직무를 효율적으로 수행하기 위해 무엇이 필요한지 파악하자.

2. 지원의 기준이 되는 전략적 목표가 없다면 어떻게 되는가?

이 모든 질문과 관련해 꼭 숙지해야 할 것은 바로 비즈니스는 명확하게 정의된 ‘목표’가 아니라는 점이다. 따라서 기술적인 전략을 비즈니스에 일치시키기 위한 탐구는 결코 단순하지 않다.

가장 좋은 방법은 기업 관리자들이 사업에 대해 토론할 수 있도록 질문을 던지는 것이다. 이를 통해 성공하기 위한 요건과 당면 과제, 그리고 보다 성공적인 비즈니스를 가로막는 이슈가 뭔지 알 수 있을 것이다.

이와 같은 문제를 더 잘 이해하면 할수록 비즈니스상의 이슈를 기술적인 ‘기회’로 잘 변환시킬 수 있게 된다. 바로 이 점이 부서 관리자나 기업의 선입 관리자들과 당신을 차별화시키는 요소로 작용할 것이다.

이후 당신이 특별한 목적을 갖는 기술적 전략을 추진하고 ‘이해 당사자’에게 승인을 받는다면 비즈니스상의 요구와 IT적인 노력을 일치시킬 수 있게 될 것이다. 여기에서 특별한 목적은 비용 효율, 그리고 비즈니스상의 이슈나 비즈니스의 각 요소들이 더욱 성공적으로 진행되도록 실질적으로 도와줄 수 있는 새로운 시도 등이 될 수 있다.

그러니까 이는 ‘당신 생각에’ 회사가 필요로 할 것이라는 IT 전략을 구현한다기보다는 회사의 비즈니스 필요성을 배우고 당신이 제대로 ‘목표’를 향하고 있다는 사실을 확인하며 권고안에 승인을 받는 과정이라는 것이다.

3. 사업부 관리자들이 IT로부터 필요한 지원을 모두 받고 있다고 말하고는 있지만 만약 CIO에게는 전혀 다른 얘기를 한다면?

당신이 상대하는 부서 관리자들이 당신에게 얘기하는 내용과 이들이 당신 상관에게 하는 얘기가 서로 다르다면 몇가지 이유가 있을 수 있다.


만약 단절이 발생할 경우 본인은 부서장과 마주앉아 ‘당신의 도움이 필요합니다’라고 말을 한다. 고객 서비스상의 이슈의 본질을 이해하는데 있어 도움을 요청하는 방법은 때때로 절실하게 필요한 통찰력을 얻는데 큰 도움이 되기도 한다.

이렇게 하려면 우선 남을 안심시킬 수 있어야 하고 건설적인 비판에 개방적인 자세를 취하며 객관적으로 의견을 듣는 자세를 갖춰야 한다. 수세적인 입장을 고수하면 문제는 악화될 뿐이다.

이들의 얘기를 들으면서 특정 문제들을 분석하라, 그리고 개선이 필요하다고 생각되는 부분에 대해서는 동의를 구하라. 만약 구체적인 사례를 확보하고 있다면 공세적인 입장을 취할 수 있게 되고 사용자의 기대치를 적절하게 재설정할 수 있게 된다.

4. 자신들이 뭐가 정말로 필요한지 각 사업부들이 정확하게 알지 못한다면?

대다수 사업부 관리자들은 기술적인 요구 사항을 명확하게 정의하는 것을 상당히 어려워한다. 필자의 경험에 의하면 ‘IT 부서에서 요구하는 것’들에 대해 단순히 부서장에게 물어보는 것만으로 원하는 답을 얻었던 경우는 한번도 없었다. 직접 요구 사항을 얻어낼 수 있다면 더 이상 바랄게 없지만 세상일은 그리 단순한게 아니다.

부서장들의 경쟁력은 이들이 책임지고 있는 비즈니스 요소들을 얼마나 잘 운영하느냐에 따른 것이지 기술적인 사항에 있는 것은 아니다. 때문에 능력있는 IT 관리자, CIO들은 비즈니스에 대한 일반적인 질문부터 시작해 좀더 심도 깊게 파고 들어감으로써 기술적인 기회를 발견해낸다.

여기서 기회란 것은 부서장이 담당 사업과 당면 과제를 보다 잘 파악하게 되면서 그 부서가 보다 성공적으로 비즈니스를 추진할 수 있도록 IT 부서가 도와줄 수 있는 여지가 생기는 것을 말한다.

일단 아이디어를 구상했다면 부서장에게 권장 사항을 분명하게 전달해 이해와 동의를 구한다.

5. 지원 부서에겐 일치시켜야 할 방향이 필요하다는 사실을 CEO에게 인지시킬 전략은 무엇인가?

CIO로서 본인은 CEO가 회사의 방향을 개척해나가는데 기여하거나 최소한 충분한 대화를 가져 기업으로서 성취하고자 하는 목표를 이해해야 할 것이다. 그러나 만약 회사가 전환기에 있다면 목표가 무엇인지 세세하게 아는 것조차도 매우 어려울 수 있다.

어쩌면 대화가 실제적으로 도움이 필요한 부서장들이 누군지 알 수 있도록 해줄 것이다. IT 관리자, 그리고 CIO의 업무에는 일반적인 개념부터 시작해 때때로는 부분적인 정보만으로도 비즈니스를 지원하는데 도움이 되는 계획을 만들어내는 것도 포함돼 있다.

예를 들어보자. 이전에 CIO로서 일했던 한 회사에서 본인은 관리팀을 보고 IT를 이용해 다른 회사를 인수하기 위한 준비를 해야 한다는 것을 직관적으로 느꼈다.

이를 위해 내부 사용자들이 IT 부서에 대해 느끼는 만족도를 개선하고, 기술사무실 하나를 다른 도시로 이전하며, 자체 비즈니스 애플리케이션의 성능을 개선하고, 네트워크의 IT 서비스를 표준화하며, 외부 고객의 지원을 중단할 필요가 있었다. 물론 CEO와 사장이 본인에게 이런 주문을 하진 않았다.

또한 이 회사가 무엇을 갖고 있는가를 살펴보고 현재 크기보다 10배로 성장했을 때 비즈니스를 효과적으로 지원하기 위해 필요한 것이 뭔지 분석했다. 이후 신임 CIO로서 스스로 결론을 도출해냈다.

그러나 도출해낸 전략을 실행하기 이전에 제안, 배경, 혜택에 대해 관리팀들과 토론하는 자리를 마련했다. 바로 이들의 통찰력과 동의를 구하려는 것이 목적이었다. 독자들이 예상하듯이 맨 처음 고안해낸 전략은 기업의 요구를 더 잘 반영하기 위해 수정됐다.

이런 방식으로 문제에 접근했기 때문에 CEO와 관리팀은 우리가 취한 IT 조치에 놀라지 않았으며 비즈니스를 지원하기 위해 기술팀이 하려 했던 것들을 완전히 이해할 수 있었다.

6. IT가 성공에 기여하고 회사의 성공에 기여할 수 있다고 보여주기 위해 사업부로 하여금 기술을 도입하기 위한 사업상 사례를 개발하도록 설득하는데 어떤 전략을 사용할 것인가?

본인은 기술을 구현하는데 꼭 사업부를 설득할 필요는 없었다. 필요에 대해 요구사항을 개발하도록 ‘촉진’시키는 것이 본인이 작성한 기술 제안서가 지향하는 방향으로 해당 부서를 밀어붙이는 것보다 항상 더 용이하기 때문이다.

즉 이 말은 사업부의 필요성과 당면과제에 대해 질문을 던짐으로써 부서장들이 기술 솔루션에 스스로 도달하도록 도와줄 수 있다는 것이다. 비록 본인이 해답을 훨씬 더 빨리 찾을 수 있다 하더라도 말이다.

‘비즈니스의 주체’가 필요성을 추가하는 경우 훨씬 더 효율적이며 필요한 투자를 얻어내기가 더 쉽다. 또한 부수적으로 과제를 성공시키는데 있어 실질적인 협력자를 얻게 된다.

모두가 ‘기회’에 동의하는 그 순간부터 부서장과 긴밀히 협의해 경영진의 승인을 얻을 수 있도록 사업상의 사례를 개발하라. 이후 프로젝트 개발과정에 부서장을 끌어들여 성공을 보장할 수 있도록 하는 것이 좋다.

이와 같은 접근법은 ‘IT 협력자’를 창출해내며 건전한 공생 관계를 양산한다. IT 관리자로서의 성공은 기업의 다른 담당자들이 성공을 거둘 수 있도록 돕는데 있기 때문이다.

결론
IT와 비즈니스를 ‘정렬’하는 것은 비즈니스를 잘 파악하고 있으며 세세한 필요성과 당면 과제를 평가하고, 비즈니스에 실질적으로 도움이 되는 기술 전략을 제안하며 이에 필요한 투자와 전략을 구축하기 위해 기업 경영진의 전폭적인 승인과 결심을 얻어내는 것이 필수적이다.

기업 전략이 기술된 문서를 이용해 IT와 비즈니스를 정렬하는 전략을 개발한다는 것은 매우 잘못된 개념이다. IT 관리자로서 우리의 역할은 사용자들의 비즈니스상의 요구를 파악하고 이것을 실질적으로 비즈니스를 지원할 수 있는 분별력있는 IT 전략으로 변환하는 데 있다. @