[지디넷코리아]IBM의 2002년 신전략발표는 오랫동안 IBM이 몰락할 것이라는 예측을 들어온 사람들에게 상징적인 의미가 큰 행사였다. IBM의 새 CEO는 화석들이 즐비한 뉴욕의 미국 자연사박물관에서 야심적인 온디맨드 전략을 공개적으로 선언했다.

당시 CEO가 된지 1년이 채 안된 시점에서 사무엘 팔미사노는 IBM이 ‘구시대의 유물’이 아니라는 점을 강조했다.

그는 행사장에서 고객과 직원들에게 “우리는 업계의 급격한 변화 한 가운데에 서있다. 이러한 변화를 주시해야만 한다. 경영을 단순히 기능적인 영역으로만 한정하지 말고 세상을 다른 차원에서 바라보자. 우리는 문화적인 변혁을 맞이할 것이기 때문이다”고 말했다.

그후 IBM은 업계의 둔한 공룡이라는 오명을 지울 수 있었다. IBM은 지난 2년동안 서버 하드웨어와 미들웨어같은 분야에서 시장점유율을 확대해왔다. 이들 분야는 전략적 사업으로 매출이 890억달러에 달한다. 이제 IBM은 사양화되는 메인프레임 시장에서 연명하는 덩치만 큰 기업이 아니다.

IBM은 중점사업을 서비스 분야로 전환하여 140억달러 상당의 소프트웨어 비즈니스를 구축했다. IBM은 과거 소프트웨어 분야를 별볼일 없는 사업으로 치부했지만 지금은 장기전략의 핵심 분야로 보고 있다.

많은 면에서 IBM은 자신의 한계를 극복하고 성공했다. 컴퓨팅하면 IBM을 떠올릴만큼 현대기술을 선도했던 IBM은 20세기 후반까지 업계를 장악할 충분한 기반이 있었다. 그러나 IBM은 지난 20년간 전략적 실패와 관료적 타성으로 스스로 개척했던 데이터베이스나 개인용 컴퓨터같은 중요 기술분야에서 점차 뒤처지게 됐다.

이러한 불명예스러운 과거 때문에 많은 사람들이 IBM의 ‘온디맨드 컴퓨팅 전략’을 회의적인 눈길로 바라보기도 했다. 온디맨드 컴퓨팅은 고객들이 빠르게 변하는 환경에 대처할 수 있도록 유틸리티의 효율성을 갖춘 기술을 제공하는 것이다.

첨단기술을 이용해 기업 업무의 일관성을 높인다는 개념은 오래전부터 있어왔고, 아직 온디맨드 전략의 비전이 완전히 실현된 단계는 아니지만, IBM내 분산된 그룹들을 통합해 혁신적으로 만드는데는 성공했다.

IBM의 가장 큰 고객중 하나인 GM 최고기술책임자 토니 스콧은 “과거 IBM에서는 볼 수 없었던 비전과 추진력이 느껴진다. 범위와 영향력면에서 매우 폭넓고 파급효과가 큰 비전”이라고 말했다. 그러나 온디맨드 개념에 대해 묻자 “IBM 자체적으로는 많은 진전이 있을 것이라 생각하겠지만, 반드시 그러리라고 보지는 않는다”고 응답했다.

무엇이 ‘온디맨드’이며, 누가 그것을 원하는가?
IBM의 경영진들도 온디맨드의 개념이 대외적으로 다소 혼란을 주고 있다는 점을 인정한다. 그러나 리스크를 뛰어넘는 중요한 가치가 있다고 그들은 말한다. 그 가치는 170개국에 퍼져있는 35만명의 직원과 67만명의 주주, 그리고 태국과 헝가리등에 있는 해외 원격지역 제조설비 공장으로 구성된 거대한 제국을 하나의 목표를 중심으로 내부 결집시키는 것이다.

팔미사노에게 온디맨드 개념은 개인적인 소명과도 같다. 이 사업을 추진할 당시, IBM은 10여년 이상 거의 몰락할뻔한 상황에서 완전히 벗어나 새로운 시장을 탐색하고 있었다. 대학졸업후 입사해 평생을 IBM에서 근무한 그는 장기적인 성장을 위한 구체적인 전략을 제시해야 한다는 책임을 느꼈다.

그는 1993년 IBM을 되살리기 위해 RJR 나비스코에서 영입된 전임자 루이스 거스너와 비교대상이 됐기 때문에 그 부담이 더 컸을 것이다. 거스너는 다른 기술업종 회사와 마찬가지로 내부승진이 보편적인 IBM에서 외부인사가 최고위 경영진으로 영입된 드문 사례다. 거스너는 IBM을 회생시킨 공로로 명사 반열에 올랐다. 이와는 대조적으로 팔미사노는 1973년 입사한 이래 꾸준히 승진을 거듭한 ‘스트리트 파이터’로 알려졌다.

결과적으로 보면 팔미사노가 최고경영자가 됐을 당시 IBM에 가장 필요한 기초체력이기도 했다. 팔미사노는 고객과의 대화를 즐기고 업무를 확실하게 처리하는 빈틈없는 사람이다.

리서치 회사 일루미나타의 애널리스트 조나단 유니스는 “팔미사노는 6개월마다 새로운 일을 벌이려고 시동을 걸었고, 그때마다 사람들은 이에 곧바로 대비한다는 말을 자주 들었다”고 말했다.

IBM 뉴욕 본부에서 ‘온디맨드’가 무엇을 뜻하는지 확실히 이해하려면, 이 회사의 독특한 역사적 맥락에 비춰봐야 한다. 백년이 넘는 역사를 가진 IBM은 보수적이고 변화를 거부하는 기업문화를 갖고 있었다. IBM의 관료체제는 국방부나 GM, AT&T처럼 경직되고 숨막히는 것이었다.

이같은 군사적 위계질서를 보여주는 사례로, 1990년대 초반 당시 CEO였던 존 아커스가 노스캐롤라이나 시설을 방문하는 동안 직원 한 명이 엘리베이터 안내원으로 지명돼 CEO가 로비에서 기다리는 일이 없도록 하라는 지시를 받았다고 한다. 이러한 사고방식은 불과 몇 년전까지도 남아있었다. 다른 직원에 의하면 하드드라이브 본부에서는 15분 방문한 부사장을 맞기 위해 이틀간 실험이 중단된 적도 있었다고 한다.

팔미사노가 100억달러 규모의 온디맨드 전략을 자신의 핵심적인 경영방침으로 설정한 것은 이러한 군대식 기업문화에 반하는 것이었다. IBM의 고참사원들은 팔미사노가 전임자에서부터 시작된 극적인 조직정비와 대담한 기술혁신을 계속해나가려면 확실한 변화책이 필요했으리라는 점을 잘 알고 있었다.

90년대 초반 IBM은 고객의 입장이나 업계의 변화 추세를 읽지 못하고, 당시 독점하던 메인프레임 시스템 영역의 고정고객 유지 전략에만 주력했다. 과거 IBM의 고객이었던 거스너도 비즈니스 문제 해결 방법으로 고객에게 업그레이드를 강요하는 컴퓨터 업계의 사업 방식을 비웃을 정도였다.

팔미사노는 IBM을 소프트웨어와 서비스 중심 회사로 탈바꿈시키기 위해 노력중이다. 기본구상은 고객기업이 개별 제품의 카달로그가 아니라 특정 기업에 맞는 소프트웨어, 하드웨어, 서비스가 통합된 솔루션을 요구한다는 점이다.

월 어소시에이츠 사장겸 애널리스트인 에이미 월은 “샘 팔미사노는 기업고객의 비즈니스 담당 임원을 설득하고, 다른 IBM 직원들은 기술 담당자를 맡는다. 기술분야 기업들은 CEO를 설득하려면 기술적 가치뿐만 아니라 비즈니스적 가치도 설명해야 한다는 점을 인식했다”고 말했다.

IBM의 서비스 중심 전략에는 위험 요소도 있다. IBM 컨설팅 분야의 고급인력은 새로운 고객을 창출하지만 한편으로 글로벌 컨설팅 서비스 분야의 저가공세와 경쟁해야 한다. 일부 고객은 기술 프로젝트를 수행하는데 많은 컨설턴트를 고용하는 것이 부담스러울 수도 있다.

신용카드 결제 사업으로 작년에 10억달러 매출을 기록한 조지아주 컬럼버스시 소재의 TSYS 기술책임자인 팀 켈리는 “IBM에는 여러 팀의 컨설턴트가 있지만 그들이 제품에 대해 잘 알지 못하는 경우가 있다. 한시간에 300달러나 지불하는데 컨설턴트가 문제 해결도 못하고, 매뉴얼만 읽어준다면 비용이 아깝다”고 말한다.

게다가 IBM 외부 사람들에게는 온디맨드의 의미가 아직도 모호하다. 어떤 고객들은 이 개념을 유틸리티 컴퓨팅이나 호스티드 아웃소싱서비스처럼 업계의 다른 경향이나 전문용어와 연관시켜 생각한다. 좀더 회의적인 사람들은 이 용어가 기존 제품과 서비스를 새로 포장한 것에 지나지 않는다고 평가절하한다.

MIT 경영대학원 교수 마이클 쿠스마노는 “온디맨드는 벌거벗은 임금님이나 마찬가지다. 여기에는 새롭거나 달라진 점이 하나도 없다. 그저 몇몇 기술분야 기업들이 고객에게 하드웨어와 서비스를 판매하려는 상술에 불과한 것이다”고 말했다.

IBM 경영진들도 온디맨드가 컴퓨팅 시장을 재편하려는 시도라는 점을 인정한다. PC 네트워크나 백오피스 애플리케이션 같은 소규모 시장에서 매출을 올리기는 더 이상 어렵기 때문에, 기술 업체들은 여러 부서로 구성된 기업의 업무자동화 제품 판매에 주력하고 있다.

IBM 소프트웨어 부문 수석 부사장인 스티브 밀즈는 “모든 기업이 이 분야에 뛰어들어 노력하고 있다. 올바른 방향으로 가고 있는 것이다”고 말했다.

쓰라린 실패의 기억들
온디맨드는 IT 업계의 방향을 새롭게 설정하려는 IBM의 시도이다. IBM 경영진들은 이전에도 PS/2 퍼스널컴퓨터나 AD/사이클 개발 툴과 같은 전략을 혁명적인 것으로 격찬했지만, 종국에는 모두 실패로 끝나고 말았다.

컴퓨터 업계에서 IBM만큼 영향력있고 많은 제품을 개발하는 회사도 드물다. IBM 기술진들은 그동안 관계형 데이터베이스, 하드디스크 드라이브, RISC칩, 음성인식 소프트웨어, DRAM 메모리 등을 개발했다. IBM은 지난 10년동안 2만 2000건의 특허를 출원했다. 이는 다른 상위 10개 회사의 특허를 모두 합한 것보다 많은 숫자이다.

이러한 기술적 발명을 수입으로 연결시키는 것은 별개의 문제이다. 1970년대 IBM 기술자 에드가 코드가 관계형 데이터베이스를 개발했지만, IBM은 이를 전략사업으로 채택하지 않았다. 그 결과 IBM은 시장진출에 한발 늦었고, 오라클이 1980년대 데이터베이스 시장을 장악하게 됐다. 최근에도 IBM은 하드디스크 디자인과 제조기술의 강점에도 불구, 스토리지 분야의 시장성을 간과해 EMC나 다른 회사에 비해 뒤쳐져있다.

IBM이 가장 크게 실패한 분야는 퍼스널 컴퓨터 시장이다. 이는 여러 경영대학원 강의에서 실패 사례로 소개되는 달골 메뉴이기도 하다.

PC 보급 초기에 IBM은 하드웨어 중심의 사고방식에 사로잡혀 소프트웨어의 중요성을 간과했다. 그동안 MS는 DOS 운영체제로 강력한 기반을 마련했다. IBM은 뒤늦게 MS와 공동으로 DOS 후속 OS/2 운영체제를 개발하려고 했지만, 두 회사는 얼마후 결별했다. 그 결과 IBM 제품은 오갈데 없게 되고, MS는 윈도우 NT로 수십억달러 사업을 벌여나갔다.

그 후에도 IBM의 상황은 별로 나아지지 않았다. IBM은 소프트웨어 마케팅을 시도하려는 성급한 결정으로 실패를 거듭했다. MS가 사실상 표준이 된 워드와 엑셀을 개발하자 IBM도 데스크톱용 소프트웨어 사업을 시도했으나 이 역시 실패했다.

1990년대 중반에서야 IBM은 자바, XML 프로그램 언어, 그리고 현재 소프트웨어 기반인 리눅스를 활용해 몇가지 성과를 거뒀다. IBM은 또한 인터넷이 일반 소비자들보다는 기업에 더 많은 상업적 영향을 줄 것으로 전망했고, 이 예측은 들어맞았다.

비슷한 시기 IBM은 다른 기업을 인수하기 시작했는데, 1995년 로터스 디벨롭먼트의 적대적 인수합병과 1996년 티볼리 시스템즈 인수가 유명하다. 독립경영상태의 소프트웨어 회사를 인수하면서 IBM의 하드웨어를 중심으로 한 상호 분리된 기업문화도 충격을 받았다.


작년 한 인터뷰에서 티볼리 창업자 프랭크 모스는 “IBM은 스스로를 변혁시키기 위해 티볼리를 인수한 것이 분명하다. IBM은 티볼리를 인수하면서 의사결정 과정에 변화를 줬을 것이다. 물론 이런 변화로 어떤 사람들은 쓴 맛을 보기도 했을 것”이라고 말했다.

IBM은 현재 오토매틱 컴퓨팅과 그리드 컴퓨팅 같은 신기술을 평가하는 체계적인 프로세스를 갖추고 있다. IBM은 수십억 달러가 투자된 퍼베이시브 컴퓨터가 아직 수익을 거두지 못하고 있고, 칩제조 시설률이 낮다는 점을 인정하고 있다.

이같은 실패의 경험들은 IBM의 제도적인 측면에도 깊이 박혀있다. 이전에는 IBM의 기술표준만 고집했지만, 지금은 IBM 대부분의 장비가 업계 표준을 기반으로 개발되고 있다. IBM이 네트워킹용 하드웨어에서처럼 손을 뗀 경우도 있지만, 다른 분야에서는 잃었던 시장을 점차 회복하는 중이다. 2002년에는 오라클에 내주었던 데이터베이스 시장 선두자리를 다시 찾았다. 현재 PC 업계 3위인 IBM은 기업 고객 대상 전략에 집중하고 있다.

온디맨드 전략을 추진하면서 IBM은 과거 중앙에 집중된 의사결정이 아닌, 고객의 요구에 신속히 대응하는 능력을 중시하고 있다. 애널리스트들은 온디맨드가 제대로 실행되면 인터넷 붐이 한창이던 시절 거스너가 주창한 e비즈니스보다 IBM에 더 큰 영향을 미칠 것으로 전망하고 있다.

가트너의 애널리스트 톰 비트만은 “e비지니스는 IBM의 서비스 역량을 총결집하는 것이었지만, 실제로 기술분야에 근본적인 변화를 가져오지는 못했다. 이제 IBM의 어느 부서에 가더라도 온디맨드에 관해서 동일한 설명을 들을 수 있을 것이다. IBM 내부의 이러한 일관성은 매우 강력한 효과를 갖는다”고 말했다.

경쟁사들도 온디맨드 전략 주시
이전에 IBM의 실패를 지켜보던 경쟁사들도 이미 IBM의 공격적인 전략에 대응책을 마련하는 중이다. 지난 4월, MS와 썬마이크로시스템즈는 기술적으로 호환 가능한 분야에서 상호 협력할 것을 포함한 포괄적인 협약을 체결했다.

포레스터리서치 애널리스트 존 라이머는 두 회사가 서로의 장비가 호환되도록 한 것은 서로 다른 시스템을 통합하는 서비스 분야에서 이미 많은 매출을 올리고 있는 IBM에 대한 일종의 방어 전략이라고 말했다.

MS의 수석부사장인 밥 머글리아는 “IBM은 분명히 우리의 가장 큰 경쟁사”라고 말했다.

새로운 전략으로 무장한 IBM은 과거 쓰라린 패배를 안겨줬던 MS를 상대로 데스크톱 시장을 탈환하겠다는 자신감에 넘쳐있다. 지난 5월, IBM은 웹브라우저를 통해 네트워크 서버에서 비교적 단순한 애플리케이션을 제공하는 워크플레이스라를 출범시켰다.

워크플레이스는 기술개발 분야에서 IBM의 전략을 단적으로 보여주는 사례이다. 워크플레이스의 전체 패키지는 IBM이 이미 개발한 로터스 협업 소프트웨어나 이클립스 오픈소스 기술등과 같은 여러 구성요소를 활용한 것이다. IBM의 전략은 프로세서, 소프트웨어 프로그램 또는 컨설팅에 활용되는 비즈니스 프로세스 템플릿 같은 구성요소를 결합하여 특정 분야의 기업에 맞는 제품을 개발하는 것이다.

이런 특정 분야 공략을 위해 IBM은 전문성을 갖춘 협력사나 독립 소프트웨어 개발업체를 확보하는데 10억달러를 투자할 계획이다. 협력사 확장 프로그램은 중간규모 회사를 대상으로 하는 사업을 확장하려는 IBM의 중요 전략이다. 향후 중간규모 회사들이 기술분야 투자를 선도할 전망이기 때문이다.

하지만 이 분야는 IBM으로서는 불확실한 시장이고, MS도 이 시장에서 자신의 영역을 방어하기 위해 충분히 준비해왔다. MS는 수천개의 독자적인 소프트웨어 제공업체를 확보하고 있고, 소규모 기업 대상의 탄탄한 고객기반을 갖고 있다.

중간규모 기업시장 공략하기 위해 IBM은 과거 비용이나 사용자 편의보다 성과 중심의 대기업만 상대하려는 경향을 극복해야 한다. MS의 한 임원은 IBM은 대등한 파트너가 되기보다 상대를 압도하려는 경향이 있다고 말했다.

MS의 플랫폼 전략과 파트너그룹 부문 제품 매니저인 아담 손은 “IBM은 메인프레임과 서비스 판매에만 열중한다”고 평했다.

IBM 경쟁사들은 IBM이 제공하는 기술이 너무 다양해서 서로 잘 통합되어 있지 않다는 점을 지적한다. 실제 IBM은 인수합병을 통해서 기업고객에 원스톱 구매전략을 제공하고자 했다. 그러나 새로운 기술을 채택해 기존 IBM 시스템에 끼워맞추는 것은 매우 어려운 일이다.

운송서비스 회사 쿤웨이의 정보서비스 담당 부사장 재키 바레타는 “뒤쳐진 분야를 따라잡고 선두 자리를 차지하기 위해 IBM은 여러 제품을 인수했다. 그러나 그중 일부는 IBM의 제품군과 잘 통합되지 못한 경우가 있다”고 말했다.

‘빅 블루’의 힘
이러한 제품군의 통합문제에도 불구하고 IBM은 다양한 제품 제공으로 경쟁력을 획득하고, 고객은 컨설팅 분야의 전문성을 보고 IBM을 선택하기도 할 것이다. IBM은 2002년, PwC의 경영컨설팅 부분을 인수해 서비스 사업영역을 보강했다. IBM은 3만명의 컨설턴트를 인수해 급성장하는 ‘비즈니스 프로세스 아웃소싱(BPO)' 분야에서 경쟁력을 높일 예정이다.

이러한 아웃소싱 방식에서 서비스 제공회사들은 인사관리, 재무관리, 공급망 관리 같은 전 사업분야를 일괄적으로 대행 관리한다. IBM은 전통적 수익 기반인 정보기술 분야에서 들어오는 1조 2000억달러 규모의 시장 이외에 5000억달러 규모로 추산되는 BPO 시장에서도 점유율을 높인다는 계획이다.

이런 전략들은 모두 IBM의 가장 큰 힘인 규모의 이점을 활용한 것이다. 규모로 밀고나가는 IBM 전략에 대해 논란이 있지만, 그 규모만으로도 온디맨드 컴퓨팅 전략은 일단 신뢰할만하며 업계의 다른 경쟁사들도 이같은 전략을 따라하게 만든다.

HP, 썬, 오라클, MS, 컴퓨터 어쏘시에이츠 인터내셔널, 베리타스 소프트웨어 같은 회사들이 이미 컴퓨팅 수요가 급증하는 것에 자동으로 대처할 수 있는 데이터센터 개념을 연구하고 있다. 기업고객들은 실제 사용하는 컴퓨팅 리소스에 대해서만 지불만 하면 되므로 비용을 절감할 수 있게 된다.

일루미나타 애널리스트 유니스는 “IBM은 IT 제공업체가 단순한 하드웨어 판매자에서 어떤 방향으로 변해야 하는지 알려주는 본보기다. 상당수의 IBM 경쟁사들이 IBM의 전략을 노골적으로 모방하고 있다”고 말했다. @