[지디넷코리아]지난번의 컬럼은 ‘불안’이라는 키워드가 주제였다. 불안이 나쁜 것은 아니다. 중요한 문제를 해결하는 에너지의 하나다. 사람들의 ‘불안’으로부터 ‘불편한 마음’을 재료로 시행착오 과정인 ‘추측’을 거쳐 답들이 나온다. 불안은 문제에 대한 인식과정의 일부다. 인식을 하면 생각들을 만들 것이고 행동들이 나올 것이다.

그러면 더 이상 ‘불안’은 불안이 아니다. (IT 방식으로 말하면 문제에 대해 해킹한다고 말할 수 있다.) 오히려 생각을 하지 않으려고 할 때 더 문제가 된다. 요즘같이 사람들이 살아가는 패러다임 자체의 변동이 오려는 시기에 불안을 느끼지 않는 것이 더 이상한 일이다. 차라리 하나의 추진 에너지라고 보는 편이 맞을 것이다.

원숭이 무리를 보면, 두 종류의 원숭이가 눈에 뜨일 것이다. 하나는 원숭이 사이의 관계를 열심히 유지하면서 무리의 동일성을 유지하려는 원숭이들이 있다. (많은 노력이 “관계”와 “서열유지” 같은 일에 쓰인다.) 좋은 관계를 유지하고 서로 잘 보이려고 애쓰기도 한다. 또 하나는 호기심이 많아 무엇이든지 만져보고 들추어보는 놈들이다. 둘 다 필요하다. 관계와 정체성을 유지하는 노력이 없다면 집단은 허물어질 것이고 무턱대고 저질러 보는 원숭이가 없다면 새로운 일들은 줄어든다.

새로운 것을 추구하는 원숭이는 호기심에 이끌리고 스스로의 열정으로 이상한 곳으로도 가본다. 일종의 본능이다. 그러다가 답이나 ‘답처럼 보이는 것’을 발견하곤 하는데 답이 근사해 보이면 무리들도 그 답처럼 보이는 것을 따라가기도 한다. 여기까지는 해피엔딩이지만 실제의 일들은 험난하다. 엉뚱한 것을 따라가 답과 아주 멀어진 원숭이도 있고 무시되거나 따돌림을 받기도 한다.

그럼에도 불구하고 천성이라는 것은 어쩔 수가 없다. 이런 추측은 머리가 아니라 몸으로 하는 경우가 있다. 머리는 생각하지만 호기심으로 무엇인가를 따라가는 것은 위험을 수반하고 시간을 빼앗기는 것이다. 많은 경우 실패로 끝난다. 다치거나 죽을 수도 있고 집단 내 서열이 강등할 수도 있다.

패러다임의 변화 시기, 발전 위한 ‘추측’ 필요
집단이 하나의 신경계 같은 것이라면 다양성을 찾고 만들어 내는 센서는 당연히 새로운 것을 헤집어보는 개체들이다. 이들이 찾아내는 정보가 추측의 자료다. 손을 더듬다가 다치거나 데이듯이 때로는 일종의 소모품처럼 망가지기도 한다. 하지만 추측의 지평은 넓어진다.

평상시에는 새로운 것을 발견해도 별로 쓸모가 없다. 집단은 잘 유지되고 있으며 기존의 방법으로도 충분하다. 하지만 지금까지의 방법이 전혀 통하지 않는 시기가 온다. (변곡점이라고도 하며 패러다임이나 환경의 변화가 온다.) 그때는 집단의 갈등이 심해지고 일상적인 원숭이들마저 무엇인가를 마구 찾기 시작한다. 불안을 느낀다.

그러면서 지금까지 아무 생각 없이 해오던 일에 대해 의심을 갖고 대안을 찾기 시작한다. 대안의 풀(pool)을 제공하는 것은 그 동안 열심히 찾아 헤매던 그룹에서 나온다. 기존의 모델과는 다르지만 문제를 풀 수 있을 것 같이 보이는 대안이 나타나면 조직은 새로운 추측을 하게 된다.

대안을 발견한 원숭이라면 다른 원숭이들의 따라하기를 일으키며 주목을 받는다. 다른 원숭이들도 새로운 길에서 탐색을 꿈꾸고 좋은 루트를 만들어보려고 애쓴다. 때로는 새로운 것을 발견한 길을 따라서 가는 것만으로도 성공적이다. 잘 따라하기도 기술이다. 행운과 안목이 있어야 한다. 답들이 나오기 시작하면 집단의 추측작업이 활발하게 일어난다. 일종의 블루오션을 발견했다고 볼 수 있다. 새로운 다양성이 동조집행자를 얻는다.

추측 실패하면, 현 체제 유지에 주력하게 돼
이렇게만 된다면 좋겠지만 보통은 그렇지 않다. 우선 새로 찾아냈다는 답이 함량미달인 경우가 더 많다. 그럴듯해 보이지만 틀린 답도 많다. 새로운 답이 맞는다는 보장은 없기 때문에 쉽게 받아들여지지도 않고 대안으로만 남는다. 집단 내부의 이해에 민감한 발견이라면 무시하거나 탄압하기도 한다. 탐색 활동을 금하기도 하며 탐색의 결과를 감추기도 한다. 그러면 모험을 감행하는 원숭이의 수는 급격하게 줄어든다.

탐색경로에 대한 금기를 만들기도 한다. 그러면 이들은 더 줄어든다. 상황이 좋지 않은 경우 현재의 체제를 유지하기 위해 엉뚱한 일에 관심을 기울이게 만들거나 현재의 일을 더 열심히 하라고 밀어붙일 수도 있다. 추측은 더 적게 일어난다. 집단이 존재하는 한 이런 줄다리기는 계속된다.

개개의 원숭이가 자신의 생명줄과 같은 조직에 속하지 않을 수도 없다. 그 사이에서 집단의 문화가 결정된다. 원숭이들의 DNA 조성이 변한 것도 아닌데 주위의 환경과 집단 문화에 따라 발견을 장려하는 시기를 누리기도 하고 반대로 현재의 체제를 유지하기 위해 사력을 다하여야 하는 신세가 되기도 한다.

이렇게 적어놓고 나서 보니 어떤 컴퓨터 게임의 시나리오 같다는 생각이 든다. 만약 게이머가 신(God)의 역할을 하는 게임을 만들고 새로운 것에 잘 끌리는 원숭이와 그렇지 않은 원숭이의 구성비를 바꾸어놓고 게임을 진행하게 하면 집단 추측의 시나리오는 약간의 비율 변동만으로도 크게 변하는 순간들이 나올지도 모른다.

인간의 경우, 추측은 새로운 패러다임을 가져와
사람의 집단으로 돌아와도 시나리오는 크게 다르지 않다. 우리가 확실하다고 생각하는 일들이 처음에는 하나의 막연한 추측이나 가설 정도로 시작했다. 혼동과 의심으로부터 시작하는 경우도 많다. 패러다임이라는 용어를 만든 토마스 쿤의 책에 나오는 이야기이다.

시작점은 기존의 이론이 잘 맞지 않는 틈바구니를 누군가 찾으면서부터 일어난다. 그러면 의심이 증가하고 기존의 이론은 도전을 받는다. 과정은 격렬한 찬반 속에서 진행된다. 과정은 논리적인 것도 아니며 일종의 정치적인 과정을 거친다고 한다. 새로운 가설이 사람들의 동조를 얻어 자리를 잡으면 주류로 편입된다. 그 다음에는 또 다른 가설의 도전을 받는다. 패러다임의 형성에 대한 쿤의 책이 나오자 한창 논란이 일어났고 쿤은 패러다임이라는 패러다임을 만들었다는 평가를 받게 된다.

논쟁이 벌어지고 혼란스러운 시기가 바로 ‘선택의 시간’이다. 무언가 문제가 있고 과거의 모델이 잘 들어맞지 않는 것 같다. 그러나 어떤 집단의 가설이 더 잘 맞을지는 시간이 지나야 알 수 있다. 문제를 발견하는 탐색도 중요하지만 관련자들의 선택도 중요하다. 문제를 제기하는 것보다 선택하는 것이 더 어려운 일일 수도 있다.

결국은 줄 서기를 하거나 의사표시를 하게 되어 자신의 동조신호를 보여줘야 하고, 하나의 집단에 자동적으로 가입하게 된다. 그러면 집단의 추측은 그 다음단계로 넘어가게 된다. (과학계의 학설이 만들어지는 과정이 이 정도니 정치와 같은 것들은 더 애매할 것이다.)

혼란기가 지나면 사람들의 집단의식은 세력을 얻은 새로운 패러다임으로 학습된다. 누군가 반기를 들고 나올 때까지 주도적인 패러다임은 하나의 진실처럼 여겨진다.

‘반기’를 들다
금기 단어라 할 수 있는 ‘혼란’과 ‘불안’은 새로운 일들의 뿌리이다. 다양성 생성자들이 자신들의 동조세력을 얻는 시기이기도 하다. 많은 일들이 불확실할 때에 사람들은 새로운 것들을 찾거나 빠져드는 기회를 얻는다. 중요한 이론이나 교리가 틀린 것도 있다는 것을 확실하게 배우는 시기이기도 하다.

처음의 패러다임은 ‘혼돈(chaos)'라는 말이 있듯이 불확실한 상황이 현상을 더 잘 바라 볼 수 있는 계기가 되기도 한다. 평상시 보이지 않던 것들이 눈에 들어오기 때문이다. 요즘만큼이나 어수선하게 보이는 시기가 있었다. 1960년대 중반부터 70년대 말엽까지다. 세계적으로 스태그플레이션에 빠져드는 듯했다. 경기후퇴는 이미 왔고 실업률은 높아지고 있었다. 물가는 계속 오르고 사람들은 비관적으로 변하고 있었다. 전후의 베이비 붐 세대가 20대가 될 무렵 세상은 상당히 어수선했다.

오일 쇼크도 있었다. 산유국들은 필요에 따라 석유를 감산하거나 생산하지 않겠다고 선언했고 석유 파동에 휩쓸렸다. 세상은 불경기에 빠져 들었다. 당시 세상은 냉전이라는 이상한 시스템에 의해 지배되고 있었는데 냉전이 합리적이 아니라는 사실은 다 알고 있었다. 효율도 떨어졌다. 주류문화는 이미 몇 년 전부터 도전을 받고 있었다.

신기하게도 당시의 상황을 설명하는 자료들이 알려져 있지 않다. 다양한 사상들이 활발하게 사람들의 머릿속에서 떠오르던 시절이었다. 이런 사상들을 통제하는 일이 위정자들의 큰 숙제이던 시절이었다. 그 당시는 살기 힘든 세월이었지만 사람들이 따라간 코드는 현실적인 것이 아니었다.

일탈, 반전운동, 히피, 동양사상과 신흥종교, 환경운동, 민중을 위한 경제와 같은 그 문화코드와 분위기들이 현대를 지배하는 중요한 키워드로 변했다. 이단적, 비현실적이라고 비난하던 주제들이 계속 사람들의 동조를 얻자 정치가들이 사람들의 의견을 듣지 않을 수 없게 되고 집단의 주요 문화코드로 변해버린 것이다. 새로운 추측이 활발하게 일어나 보이지 않던 길을 보여주었다. 사람들의 에너지는 새로운 방향으로 분출되었다.

PC, ‘반항’의 문화로부터 나오다!
당시 사람들의 회고는 흥미롭다. 스티브 잡스는 당시의 분위기에는 무언가 특별한 것이 있었다고 말했다. 새로운 생각들이 도처에서 분출하던 시기라고 하는 유명한 책의 저자도 있었다. 파업이 빈번히 일어나 연구를 할 수 없는 기간에 책을 쓰면서도 그런 생각을 했다는 것이다.

그런 문화코드의 하나가 퍼스널 컴퓨터였다. 마이크로프로세서가 나오고 나서 개인을 위한 컴퓨터를 만드는 일에 많은 사람이 열중했다. 어떤 프로토타입도 없으니 혼돈 그 자체다. 그 중에 홈브루 컴퓨터 클럽(Homebrew Computer Club)이라는 단체도 있었다. 엘리트 집단과는 거리가 멀었다. 이 클럽의 멤버들로부터 여러 종류의 퍼스널 컴퓨터가 나왔고 애플도 그 중의 하나였다. 작은 컴퓨터의 구성 역시 정통적인 컴퓨터와는 거리가 멀었다. 이런 퍼스널 컴퓨터를 가지고 할 일도 없었는데 퍼스널 컴퓨터 붐이 일어났다.

당시 주류는 미니컴퓨터나 메인프레임인 시절이었던 터라 퍼스널 컴퓨터를 일종의 장난감으로 보는 시각도 팽배했다. 이 클럽의 구성원들도 퍼스널 컴퓨터만큼이나 다양했다. 중요한 멤버들은 사회주의적으로 보이는 사람들도 있었고 공격적인 활동가들도 있었다. 일부는 요주의 인물이었다. 잡스나 워즈니악 같은 괴짜들도 있었다. 이들은 당시의 주류 컴퓨터 문화를 혐오했다.

클럽은 PCC(People's Computer Company)가 해체된 후에 만들어졌다. PCC의 첫 번째 뉴스레터는 “컴퓨터는 대부분 사람들을 위해서가 아니라 통제하기 위해 사용된다. 바꿀 때가 되었다. 우리는 People's Computer Company가 필요하다.”라는 구절로 시작한다. 당시의 분위기는 다분히 반항적이었지만 열정적이었다. 기존의 회사들과 이들의 차이는 기술이 아니라 문화코드라고 말할 수 있다. (스티브 잡스는 나중에도 몇 번이나 반항적인 코드와 이미지를 보여주었고 사람들은 의외로 이런 것들을 좋아했다. )

이들은 일반인들도 쉽게 쓸 수 있는 BASIC 같은 언어를 사용했고 기존의 컴퓨터와는 다른 문화로 출발했다. 홈브루 컴퓨터 클럽의 멤버들은 재능이 있는 편이었는데 그 광기와 노력이라면 당시의 범용 언어인 포트란이나 코볼, 아니면 파스칼이나 알골에서 대가가 되었을지도 모른다. 그랬다면 역사는 바뀌고 퍼스널 컴퓨터의 문화는 지금과 많이 다를 것이다. 새로운 추측은 엉뚱한 곳에서 출발했다. 오늘날 주류문화의 토대는 이상하게 시작한 것이다.

많이 다니면 길이 된다
혼란을 일으키는 사실이지만 여기서 새로운 자본주의의 경제가 태동했다. 사람들 (People)을 위해서는 홈브루식의 (컴퓨터는 집에서 만드는 무엇이라는 DIY적 사고 방식의) 출발도 나쁘지 않았던 것이다. 이 현상에 경제학적인 해석을 부여하려는 작업은 어려울 것이다. 그저 하나의 다양성 창조가 일어나고 사람들이 홀리다 보니 많은 사람과 돈이 몰리는 무엇이 된 것이다. 사람들이 많이 다니다 보면 길이 만들어지는 것과 비슷하다.

그전까지 무시되었던 대안들이 주류로 부상했다. 요즘은 당연한 일이지만 에너지를 적게 쓰는 기술이나 환경의 문제 같은 것이 중요한 이슈로 등장하기 시작했다. 어려운 상황에 처하면서 사람들의 집단의식이 바뀌기 시작했다. 당시의 새로운 의견들이 정말 탁월하다기 보다는 기존의 시스템에 더 문제가 많았을 것이라는 것이 필자의 생각이지만 바꿔놓고 생각하는 일에도 많은 시간과 에너지가 필요했다.

어려운 시기에는 창조적 아이디어 필요해
요즘의 어떤 경영학 책들은 조직적으로 새로운 것들을 해보도록 권장하고 있다. 창조적인 파괴를 권장하는 경제학자도 있다. 다르게 생각하라는(Think different는 80년대 애플의 광고 표어이기도 했다) 주문도 있다. 어려운 시기에는 창조적인 아이디어가 더 많이 필요하다.

이 창조적인 아이디어라는 것이 기존의 아이디어에 대한 문제점을 자각하면서 시작되는 경우가 많다. 환멸이나 부정적 사고를 거치고 자기가 새로 발견했다고 생각하는 길에 대한 열정이 혼합된 이상한 혼합물이 문제들을 뒤지고 발견하기 시작한다. 그러니 창조적인 사람이 되어야 한다는 주문은 때로는 공허하다. 문제점을 날카롭게 자각하거나 행동결론을 내는 것으로 충분하기 때문이다. 구호를 외친다고 창조적이 되지도 않는다.

호기심 많은 다양성 창조자들은 자기가 만든 생각의 행동결론을 내기 위해 골치 아프고 위험하게 살지만 조직으로 보아서는 손해 볼 일이 적다. 추측의 풀(pool)을 모험적으로 만드는 개인은 그 자체가 리스크이다. 시행착오와 실패에서 내일의 답을 만든다. 개개인에게 실패라는 것이 뼈아픈 것이지만 탐색은 어디에선가 일어나게 되어있다. 학습의 본능은 살아있다.

일들이 잘 돌아가지 않으면 혼란스러워지고 앞서 말한 것처럼 누군가 답의 풀을 만들 것이다. 답들을 만들거나 맞추어보지 않으면 상황은 더 어려워질 수도 있다. 그러면 다양성이 나올 확률이 더 증가할 것이다. 그 동안은 곤란한 일들이 일어나지만 참고 견뎌본다.

사람들이 답처럼 보이는 것을 따라가기 시작한다. 그것을 지켜본다. 유망해 보인다는 생각이 들면 따라간다. 운이 좋으면 주도적인 그룹에 속하게 된다. 창시자가 될 필요는 없는 것이다. 다른 추측도 해 볼 수 있다. 중요하다고 생각하는 주제를 끈질기게 물고 늘어지는 방법도 있겠다. 중요하고 민감한 문제라면 문제점을 지적하는 것으로도 새로운 작은 집단에 자동으로 편입된다. 문제제기 역시 하나의 비즈니스처럼 볼 수 있다.

만약 요즘이 혼란스러운 시기나 어려운 시기라면 사람들도 다양성을 선택할 준비가 되어있는지도 모른다. “위기는 곧 기회”라는 극단적인 표현도 있지만 위기까지는 아니더라도 생각하기에 따라 덜 갑갑해 보이는 하위문화들을 구경할 기회가 있을 것으로 예상한다. 불안감과 기대가 같이 높아지는 창조적 혼돈의 모습을 볼 수 있을지도 모른다.

시기별로 나타나는 다양성의 변화는 인구집단의 분포와도 관련이 있다. 베이비붐 시대나 386 세대가 지나가고 있기 때문에 아직 힘이 실리지 않았기는 하지만 새로운 세대의 조용하고 다양한 변화들이 기대되는 것이다. 앞으로 새로운 문화코드들이 쏟아져 나오지 않는다고 장담할 수 있는가? 필자는 따라가보고 싶은 호기심과 마음의 준비가 되어있다. @