올해 들어 해외에서 훈풍에 실려오는 소식들이 있다. 문화, 연예, 산업 등 다양한 분야에 걸친 기분 좋아지는 소식들이다.

우리 영화가 해외영화제에서 좋은 성적을 내며 비싼 가격에 수출되고, 우리 연예인들이 해외에서 국빈 대우를 받고, 삼성전자가 인텔 등 세계적인 유수 기업들보다 좋은 실적을 내면서 최고의 브랜드를 만들고 있다는 소식들이 바쁘게 살아가는 우리들에게 기분 좋은 ‘파이팅’을 불어 넣어주고 있다.

이 기분 좋은 뉴스 중의 하나인 삼성전자에 관해 조금 더 들여다보자. 그리고 삼성전자의 선전을 일반 개인으로써 바라볼 때 생각할 수 있는 두 측면을 얘기해보자.

1. 우리가 처음 갖게 된 세계적인 기업
불과 몇 년 전까지만 하더라도 삼성전자를 마이크로소프트, 인텔이라든지 소니 등 그야말로 따라갈 엄두가 나지 않는 기업들과 나란히 비교하면서 ‘그래도 우리 기업이 이만큼이라도 하고 있다’라는, 자조적인 의미가 은연중 띄워진 기사를 흔히 볼 수 있었다.

그러니까 매출, 이익률, 브랜드 가치, 시장 점유율 등에서 세세히 비교를 하자는 것이 아니라 우리 기업도 세계 시장에 이만큼이나마 참여하고 있다는, 상징적인 의미였을 것이다.

그러나 2004년 1분기 삼성전자는 매출 14조원에 4조원의 영업이익, 그리고 말 그대로 천문학적인 3조원 순이익을 냈다고 발표했다. 이것은 전세계 모든 IT 기업은 물론 제조업체를 통틀어도 최고 수준의 실적이다. ‘설마’로만 떠돌던 엄청난 수치가 공개된 것이다.

게다가 전세계가 장기 불황, 저금리 기조에 휩싸인 상황에서 인텔, 노키아, IBM과 같은 공룡들보다 좋은 실적을 거뒀다는 점은 더 빛나는 결과가 아닐 수 없다.

그뿐 아니다. 삼성전자는 IMF보다 더 극심한 불경기라는 상황에서도 KOSPI 지수가 900선을 넘는데 절대적인 견인차 역할을 했다.

이제 그들의 내부를 들여다 보자. 인사, 관리부터 개발, 경영 시스템에 이르기까지 체계적이며 생물학적인 조직의 효율적인 시스템 운영, 최고 수준의 R&D, 문화 및 복지에 대한 폭넓은 투자.

삼성전자가 아닌 다른 기업들도 행하고 있긴 하지만 삼성의 독특한 기업 문화를 바탕으로 끊임없이 오류를 수정하고 체계를 잡아가면서 하나의 거대한 매뉴얼을 만들고 있다는 것은 ‘왜 삼성’이라고 하는지를 다시 한번 각인시킨다.

이러한 시각 속에서 삼성전자는 이제 많은 사람들의 질투의 대상이 되는 일이 비일비재하다. LG나 SK. 현대 그룹 등과 재계 순위를 다투던 삼성그룹이, 그리고 그 그룹의 대표 회사인 삼성전자가 이제 훌쩍 성장해 매우 다른 기준의 범주로 들어가버린 것이다.

이제 삼성전자는 국내 재계 순위 몇 위가 아니라 더욱 더 투명한 회계와 기업 윤리를 가지고 마이크로소프트, 인텔, GE, IBM, 노키아, 소니와 같은 회사들과 전면전을 시작했다.

말하자면, 삼성전자는 피폐한 환경에서 일어난 우리의 기업이 예전까지만 해도 비교 자체가 불가능했던 기업들과 어깨를 나란히 하며 그들을 하나씩 이겨 나가는 첫 사례인 것이다.

글로벌 브랜드나 기업을 지금까지 가져보지 못했던 우리는 이제 조금 더 다른 관점과 눈높이로 삼성전자를 판단하고 평가해야 한다.

어떤 면에서는 국내 기업과의 형평성 문제가 대두될 수도 있지만 글로벌 기업과의 경쟁에 이기기 위해 아량을 베풀기도 해야 할 것이며, 지금까지 쉽게 넘어간 국내 기업의 관행들이나 투명성 측면에서는 글로벌 기업의 기준에 맞춰 투명함과 공정함을 요구해야 할 것이다. 삼성전자의 지난번 주총과 같은 모습은 이제 용인돼선 안된다는 말이다.

2. 감성은 배신할 수 있지만 기술은 배신하지 않는다
삼성전자가 소니를 이길 수 있었던 이유 중의 하나로 기술에 대한 끊임없는 관심과 투자를 꼽을 수 있다. (물론 ‘이겼다’ 라는 표현은 몇 가지 지표에서 바라본 평가다. 시가총액이나 세계시장 점유율, 영업이익 등의 수치를 통한 일시적 ‘자만’일 수도 있음을 밝힌다. : 필자 주)

‘워크맨’이라는 문화코드를 만들어 낸 소니는 이후 TV, 오디오 등에 이르기까지 최고의 기술과 디자인으로 세계 고급 전자제품 시장을 이끌어 왔다. 그리고 플레이스테이션이나 노트북 등을 통해 기술+문화+유행의 삼박자를 황금배분하며 세계 시장의 절대적 강자로 자리잡았다.

이렇듯 똑같이 기술을 최우선으로 여긴 소니와 삼성전자가 서로 다른 길을 걷게 된 결정적 분기점은 바로 ‘사용자’들에게 있었다. 소니는 영화, 미디어 등의 컨텐트 사업을 시작으로 플레이스테이션을 통한 게임에 이르기까지 기술에서 컨텐트에 이르는 올인원(All-in-One) 전략을 펼쳤다. 컨텐트 사업의 특성상 성공률은 지극히 낮지만 성공적으로 시장에 진입했을 때의 그 놀라운 이익률은 제조업과 비교 자체가 안되기 때문에 제조업을 주력으로 내세웠던 소니는 많은 유혹을 받았고, 그 유혹에 조금씩 손을 내밀었다.

삼성전자도 소니와 같은 올인원 전략을 썼다. 그러나 그것은 기술과 문화가 아닌, 기술의 다양화에 대한 올인이었다.

중급 가전, 백색가전, D램 반도체에서 시작해 DDR3 D램, 플래쉬 메모리, 휴대폰, PDP, LCD 등 고부가가치 상품이면서도 다른 산업과 연관성을 가진 첨단 기술에 집중 투자했고, 이는 지금의 삼성전자가 가진 화려한 사업 포트폴리오로 자리잡게 됐다.

감성에 투자하는 회사는 쉽게 클 수 있다. 그러나 쉽게 불황이 닥칠 수도 있다. 반면 기술에 투자하는 회사는 당장은 투자 회수율이 떨어지더라도 장기적으로는 튼튼한 체질을 갖게 된다는 것을 보여준 사례라고 할 수 있다.

언제부터인가 필자는 삼성전자가 보다 빠르고 큰 용량을 처리할 수 있는 반도체를 세계 최초로 개발하고 상용화에도 성공했으며, 세계 최대의 PDP나 LCD도 개발했다는 기사를 접하면서 이제 우리 기술이 최고이며 일본을 따라 잡았다고 생각했다. 이와 함께 ‘세계 최초, 최대’를 다시 일본에 따라 잡히지 않을까 조바심내기도 했다.

그러나 잘 따져보면 사실 세계 최초, 최대라는 거창한 수식어가 그다지 중요한 의미를 갖고 있진 않는다. 우리가 최초, 최대를 개발하는 동안 우리 기업의 경쟁자들도 마냥 놀고 있지만은 않았으며, 지금은 최초, 최대라는 수식어를 놓쳤지만 근접한 기술력으로 따라 붙고 있다. 즉 그 수식어의 주인공은 언제든지 바뀔 수 있다.

영화나 음악, 문화, 유행 등에서는 최초, 최대, 최고만이 살아남고 2인자는 조용히 뒤안길로 사라지는 반면 기술은 비록 2위일지라도 노하우를 축적하며 1위를 계속 따라가기만 한다면 언제든지 역전이 가능한 것이다.

따라서 삼성전자의 미래에 대해 최초, 최대라는 말보다 계속해서 기술 개발에 매진하고 있다는 사실에 더 안심이 된다.

사실 이 글의 목적은 삼성전자의 직원은 아니지만 오늘도 밤을 지새우며 기술 개발에 박차를 가하고 있는 많은 엔지니어들에게 지금 당장은 1위가 아닐지언정 현재 뭔가를 ‘하고 있다.’라는 것에 담긴 거대한 잠재력에 대해 얘기하려 한 것이다.

‘삼성전자’는 이 얘기를 위한 핑계였다. @