[지디넷코리아]사실 비즈니스맨으로써 비즈니스 기술들을 배우지 않아도 성공하는 사람은 많다. 예를 들어 현대를 창업했던 정주영 회장이나 비즈니스에서 큰 성공을 거두고 추앙을 받는 마쓰시다 전기 창업자인 마쓰시다 고노스케 회장의 경우도 가난해서 배우지 못했지만 비즈니스에서 커다란 성공을 이룬 사람들이다. 이 사람들의 특징은 가르쳐주는 사람이 없어도 자신이 스스로 깨우쳐서 비즈니스 기술을 자신의 것으로 만든 것이다(물론 천부적인 재능으로 볼 수도 있다). 하지만 우리들과 같이 평범한 사람들은 비즈니스 기술을 익히기 위해 체계적인 연습과 훈련이 필요하다.

한 가지 강조할 것은 자신이 철저한 엔지니어여서 내성적이고 자신의 의사를 잘 드러내지도 못하며, 심지어 소심한 성격의 전형적인 기술지향적 사람들조차도 체계적인 연습과 훈련으로 인해 자신을 사회에서 성공적인 비즈니스맨으로 변화시킨 사람들을 우리는 많이 봐 왔다. 그러기에 엔지니어가 주축인 여러분 역시 자신감을 갖고 자신을 갈고 닦는데 힘써야 할 것이다.

시간관리
하루의 삶을 살아가는데 있어서 남들과 다르게 하루에 28시간이나 34시간을 살 수 있다는 것이 시간관리(time management)를 잘 하는 사람들의 특징이다. 여기서 28시간 또는 34시간이란 것은 물리적인 시간이 아니라 효율적인 시간이다. 즉 시간의 효율성에 관한 것이다.

「아침 출근 전 90분의 기적」의 저자인 ‘노무라 마사키’에 의하면 새벽의 한 시간은 저녁의 3시간에 해당한다는 것이다. 즉 똑같은 24시간을 살아도 새벽에 일찍 일어나는 사람은 시간의 효율성으로 인하여 실제 일의 성과는 28시간 내지 34시간의 결과를 갖는다는 것이다. 또 아침형 인간으로서 시간관리의 부수적인 이점은 사람을 건전하게 이끌어 삶 전체가 건강해진다는데 있다. 아침에 일찍 일어나려면 일찍 잠자리에 들어야 하는 습관을 가져야 한다. 그러면 무절제한 밤문화(?)에서 벗어나게 되는 효과를 동반하게 되는 것이다. [표 1]은 한 전문가가 사장 족과 평사원 족을 비교해 놓은 것이다.

[표 1] 사장 족과 평사원 족의 비교

사장 족 평사원 족 미래 지향적 현재 지향적 일의 의욕이 강함 보통이거나 그 이하 매사에 주인의식 자기 의무만 수행 대부분 새벽형 대부분 밤문화형

[표 1]에서도 보듯이 사장 족과 평사원 족과는 시간의 사용방법이 다르다. 사장 족은 주인의식이 강하여 시간을 어떻게 하면 효율적으로 사용하느냐에 골몰하는데 반해 평사원 족은 어떻게 하면 시간을 잘 죽이는가에 집중한다. 그러기에 그 태도의 결과가 미래지향적이냐, 아니면 현재지향적이냐로 구분되는 것이다. 태도는 신념을 갖게 하고 신념은 목적을 이루게 하는 인과관계에 따라 인생의 결과는 당연히 개인을 사장과 평사원으로 구별하게 한다. 왜 성공한 사람들이 대부분 새벽형 인간이었는지를 증명하는 논리적인 근거는 없다. 다만 남들보다 시간을 효율적으로 사용해서 일의 결과를 효과적으로 마무리한 것이리라.

일의 우선순위
일에는 우선순위(priority)가 있다. 남자들이 군대를 가면 훈련소에서 군인으로서 훈련을 받기 시작한다. 이때부터 강조되는 것이 일의 우선순위이다. 일의 효율성을 극대화하기 위한 순위 결정은 현대인의 비즈니스에서 성공을 결정시켜주는 중요한 요소 중 하나이다. 하지만 우리들은 대부분 일의 우선순위를 결정하지 않은 채 비즈니스를 진행한다.

‘3만 달러의 컨설팅’이라고 제목을 명명할 수 있는 한 예를 보자. 사실 지금의 3만 달러라면 그리 큰 돈은 아니다. 하지만 지금으로부터 30~40년 전의 이야기라면 상황은 달라진다. 당시 3만 달러의 컨설팅 비용을 받은 사람은 지금처럼 거창한 컨설팅 제안서를 제출하고 프리젠테이션을 실시하고, 각종 평가 항목을 검토하여 프로젝트를 수주한 것이 아니었다. 당시 미국 최대 기업의 하나였던 베들레햄 철강의 찰스 슈왑 회장에게는 큰 근심이 하나 있었는데, 그것은 바로 노동생산성의 저하였다. 노동생산성이 저하한다는 것은 미래가 보이지 않는다는 것인데, 회장인 자신으로서는 너무나 암울한 사건이었다. 그래서 그는 자신의 고문 역할을 하는 아이비 리에게 고민을 토로하였고, 리의 제안을 수용하게 된 것이다. 리의 제안은 너무나도 간단해서 모두가 반신반의했지만 찰스 슈왑은 리의 제안을 수용했다.

리의 제안

리의 제안은 이처럼 매우 간단해 컨설팅 리포트도 필요 없었다. 하지만 이런 리의 간단한 제안은 베들레햄 철강의 노동생산성을 서서히 향상시켜 3개월 만에 적자에서 흑자로 반전되기 시작하였다. 지금처럼 ERP, SCM, MRP, 6 시그마, 도요타의 린방식이니 하는 등 직원들에게 많은 교육과 훈련을 시켜야 하는 고비용의 컨설팅도 아니었다. 하지만 이 간단한 컨설팅으로 리는 당시에 3만 달러라는 어마어마한 금액을 컨설팅 비용으로 받게 되었다. 즉 일의 우선순위는 우리가 생각하는 것처럼 거창한 것이 아니다. 하지만 일의 우선순위를 잘 책정하지 못하는 사람에게는 조만간 찾아올 승진의 기회나 새로운 프로젝트에서 핵심적인 역할을 할 기회를 놓치고 만다. 그러면 어떻게 일의 우선순위를 선정할 것인가?

우리에게 잘 알려진 스티븐 코비의 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’을 기억할 것이다. 필자는 외국 기업에 오래 다닌 결과 이 책과 강좌 모두를 수료했는데 7가지 중에서 3번째 습관이 바로 일의 우선순위와 직접적인 관련이 있다. 「소중한 것 먼저하기(First things first)」란 제목으로 출간되기도 한 이 주제에서 우리에게 시간은 [표 2]와 같이 4가지 형태로 다가온다.

[표 2] 시간의 4가지 형태

긴급함 긴급하지 않음 중요함 1상한-위기-급박한 문제-기간이 정해진 프로젝트 2상한-예방, 생산능력 활동-인간관계 구축-새로운 기회 발굴-중장기 계획, 오락 중요하지 않음 3상한-잠깐의 급한 질문, 일부전화-일부 우편물, 일부보고서-일부 회의-눈앞의 급박한 상황-인기있는 활동 4상한-바쁜 일, 하찮은 일-일부 우편물-일부 전화-시간 낭비 거리-즐거운 활동

사실 가장 바람직한 일은 사전에 준비성 있게 일을 하는 것인데, 그것은 2상한으로서 긴급하지는 않지만 중요한 일을 미리 미리 준비하여야 하는 것이다. 그런데 대부분의 사람들은 2상한의 일을 준비하지 않고 있다가 상황이 급박해지는 3상한의 일에 치여서 허겁지겁 살아가는 것이다. 이런 사람들의 특징은 항상 ‘나는 일을 열심히 하고 야근도 철야도 열심히 한다’고 표방하는 사람들이다. 그러나 이런 부류의 사람들을 주의 깊게 보면 일의 우선순위나 방향이 없이 열심히 하는 평가절하가 될 일을 하고는 자신은 열심히 일을 하였다고 항변하는 것이다.

그렇다면 3상한과 2상한과의 관계는 어떻게 되는 것인가? 모두 지금 중요한 일을 하고 있는 것인데, 어떻게 해야 할 것인가? 사실 3상한의 긴급한 상황이나 위기는 돌발적으로 생기는 경우이다. 그러기에 통제가 불가능하다고 이야기하는 사람들도 개중에는 있다. 이유가 있는 이야기다. 단, 소수의 경우에만 해당이 된다는 것이다. 대부분의 경우는 미리 사전에 준비를, 즉 예방 정비 및 사전 관리를 철저히 수행하여 놓았다면 대부분의 경우 위급하거나 긴급한 돌발 사태를 미연에 방지할 수 있는 것이다. 그러기에 평소에 2상한에 많은 시간을 투자한 사람은 3상한의 일이 줄어든다는 것이다.

일을 잘 하는 사람과 못하는 사람의 차이는 [표 3]과 [표 4]에서 보는 것과 같이 2상한에서 대부분의 시간이 결정난다. 1상한의 긴급하거나 위기의 순간은 거의 비슷하게 발생하지만 일을 잘 하는 사람은 사전에 잘 준비된 상황으로 인하여 3상한, 즉 긴급하지만 중요하지 않은 일에서 시간을 많이 빼앗기지 않는다는 것이다.

[표 3] 일을 잘 하지 못하는 사람의 시간사용

긴급함 긴급하지 않음 중요함 1상한 2상한 25%~30% 15% 중요하지 않음 3상한 4상한 50%~60% 2%~3%

[표 4] 일을 잘 하는 사람의 시간 사용

긴급함 긴급하지 않음 중요함 1상한 2상한 20%~25% 65%~80% 중요하지 않음 3상한 4상한 15% 1% 이하

일의 우선순위의 결론은 일에 대한 적절한 균형을 잡고, 시간적으로 충분히 안분을 하여 중간에 돌발사태가 발생하더라도 처리를 할 수만 있도록 준비한다면 훌륭한 결과를 가질 수 있게 된다. 이런 사람은 남들이 보기에도 능력이 있어 보인다는 장점을 갖게 되고, 동료들에게도 문제 해결자로 통하게 되어 궁극적으로는 업계의 ‘고수’로 인정받게 된다.

설득기술
설득이란 무엇인가? 춘추전국시대 550년을 보면 많은 변설가들이 나온다. 그 대표적인 것이 소진과 장의의 사례인데, 합종연횡을 하려는 장의와 이를 깨뜨리려는 소진이 여덟 나라의 임금들을 만난다. 합종연횡을 성공하여 큰 출세를 보장받으려던 순간, 순식간에 합종연횡은 깨지고 만다. 이 고사는 얼마나 설득하기 쉬운가와 함께 얼마나 설득하기가 어려운 것인가를 보여준다. 설득에 대한 사전적 의미를 찾아보면 ‘잘 설명하거나 타이르거나 해서 납득시킴 또는 설복’이라고 되어 있다. 그렇다. 설득은 잘 설명을 하거나 타이르거나 해서 납득을 시키는 것이다. 하지만 우리의 실생활에서 설득이 잘 이루어지는가를 살펴보자.

필자의 아내는 매일 저녁마다 아이들에게 잔소리하기 바쁘다. 공부 잘 해라, 밥 잘 먹어라, 일찍 일어나라, 운동 열심히 해라 등 해 뜨는 순간부터 소등할 때까지 쉼이 없다. 아이들도 공부를 잘 하고 밥 잘 먹으면 좋다는 것을 잘 알고, 일찍 일어나면 좋다는 것을 잘 아는데 왜 아이들은 엄마의 좋은 권고를 잔소리로만 들을까? 왜 잔소리는 설득으로 이어지지 않을까? 이것은 설득의 기본 요소인 쌍방향 교류가 없기 때문이다. 설득을 잘 하는 사람일수록 일방적이지 않다는 것이다.

다시 앞서 말한 ‘7가지 습관’으로 돌아가 보자. 스티븐 코비는 7가지 성공 요소에서 다섯 번째 습관으로 ‘경청한 다음에 이해시켜라’라고 이야기한다. 왜 먼저 경청을 하라고 했을까? 그것은 남의 사정을 모르고서는 설득이 쉽지 않다는 것을 의미한다. 즉 남의 사정을 이해하고 서로 공감을 하는 상황에서 더욱 설득이 쉽다는 것이다.

우리는 다른 사람의 말을 들을 때 5가지의 형태로 듣는다. 첫째는 상대방의 말을 무시하는 경우이다. 이것은 사실 상대방의 말을 듣지 않는 것이다. 둘째는 ‘응 그래, 맞아’라며 맞장구는 치지만 듣지 않는 경우다. 셋째는 선택적 청취로 특정한 부분만 듣는 것이다(보통 아이들의 재잘거리며 노는 행동에서 잘 나타난다). 넷째가 신중한 경청으로 주의를 집중하여 듣는 것이다. 마지막으로 차원 높은 기술이 ‘공감적 경청’이다. 공감적 경청은 좀 어렵게 표현하면 다른 사람의 준거틀 내면으로 들어간다고 한다. 이것은 나의 시각이 아니라 다른 사람의 시각으로 사물을 본다는 것이다. ‘역지사지’의 수준이 바로 공감적 경청의 수준인 것이다.

즉 설득을 하려는 사람의 수준에서, 그 사람의 시각에서, 그 사람의 생각하는 관점에서의 설득이 바로 어려운 말로 표현되어 ‘그 사람의 준거틀’이라고 한 것이다. 결국 설득하려는 그 사람의 패러다임으로 사물을 바라보는 것이다. 커뮤니케이션 전문가들에 의하면 10%만이 말로써 내용이 전달되고, 30%는 우리가 내는 소리에, 나머지 60%는 신체 언어에 의해 의사가 전달된다고 한다. 그런데 설득의 가장 중요한 기술인 공감적 경청에 의한 설득은 듣는 사람이 귀로 말을 들을 뿐만 아니라, 그들의 눈과 가슴으로 듣기 때문에 말의 의미를 듣고 더욱 더 나아가 행동으로까지 발전하게 한다는 것이다.

왜 우리가 설득을 하는가? 그것은 그 사람이 듣고 끝나라고 설득을 하는 것인가? 아니다. 설득을 하는 이유는 설득 후에 따라올 행동을 기대하고 설득을 하는 것이지 않는가? 필자의 아내가 아이들에게 잔소리가 아닌 공감적 경청을 하였다면 당연히 아이들은 열심히 공부를 하게 된다. 그것이 바로 그 사람의 준거틀에 들어가게 되는 공감적 경청인 것이다. 이런 것이 바로 설득의 기술이다. 설득하려는 사람의 심리를 읽고 그 사람의 패러다임으로 접근하는 것이 바로 가장 효과적인 설득 기법인 것이다.

협상기술
협상이란 두 사람 또는 두 사람 이상의 당사자들이 상호의 이해 또는 마찰을 해결하기 위하여 대화라는 방법을 통해 공동 결정을 내리는 절차이다. 즉 협상이란 둘 이상의 사람이나 단체가 상호 간의 이해를 조정하는 행동이다. 그러므로 협상에는 상대가 있다는 것을 알았다. 그리고 이해를 조정하려고 하는 서로 다른 견해가 있다는 것도 알았으며, 공동의 결정을 내린다는 것 즉 일정한 시간을 갖고 진행된다는 것도 알았다.

그러면 협상은 우리의 생활에서 얼마나 중요한가를 알아보자. 사실 우리는 매일 협상을 하면서 살아간다. 집을 사기도 하고 자동차를 사고팔기도 한다. 자녀들과도 이런 저런 일을 갖고 흥정도 한다. 이렇듯 매일 협상을 접하고 살지만 대수롭지 않게 생각하는 경향이 있다. 그것은 오산이다. 협상은 실생활에 있어서 중요하다. 비즈니스를 하는 우리에게 더욱 더 중요하다.

필자가 오래 근무했던 HP는 매년 협상 교육을 시킨다. 왜 매년일까? 그만큼 중요하기 때문이다. 비즈니스를 하는 우리의 예를 들어보자. 필자의 임원 시절로 돌아가 보면 당시 필자의 연간 목표량은 1500만 달러로서 180억 원이었다. 그런데 회사가 어떤 이유에 의하여 순익을 20% 더 달성한다고 해서, 필자에게 180억×120% = 216억 원을 하라고 명령한다면 필자와 필자의 부하 직원들은 죽을 맛일 것이다. 하지만 관점을 바꿔서 180억 원의 목표량에 이익 목표치 10%인 18억 원의 120%라면 입장이 달라진다. 필자가 협상을 잘 하면 18억 원에서 21억 6천만 원으로 순익 목표를 맞출 수 있는 것이다. 즉 180억 원의 120%인 216억 원은 달성하기가 수월치 않지만 18억 원의 이익에서 120%인 21억 6천만 원으로의 목표 달성은 협상만 잘 하면 쉽게 달성할 수가 있다. 그러기에 HP는 매년 협상 기술을 직원들에게 훈련시키는 것이다. 이런 데에서 협상의 묘미가 있는 것이다.

한 예로 필자가 영업을 시작한 지 얼마 후 계약 건으로 모 리스회사와 협상을 하게 되었다. 이 회사와 필자가 맺은 계약은 필자의 평생에 한번 밖에 없었던 노 디스카운트 즉 무할인 계약을 한 것인데, 당시에 모 리스회사는 복잡한 금리 계산으로 직원들마다 골치를 썩고 있었다. 이때의 해결사가 하나 있었는데 그것이 바로 HP12C 파이낸셜 계산기이었다. 이 계산기는 단리, 복리, 리스료, 현가 계산, 모기론 이자 등 250여 가지의 금융 공식을 가지고 있어 리스회사나 단자사 직원들이 선망하던 장비였다.

그래서 필자는 HP12C 샘플 하나를 갖고 가서 노 디스카운트 계약을 하면 계산기 20개를 주겠다고 제안을 하였다. 그러자 담당 직원들은 좋다며 바로 계약을 체결했다. 실제로 약 3억 원에 해당하던 협상가에 10%만 할인을 당해도 3천만 원인데, 단 4백만 원으로 협상해 버린 것이다(당시 HP12C 계산기 가격은 HP 내부 직원용으로 대당 20만원 정도였다). 이 협상의 중요 요소는 협상 상대방이 좋아하는 미끼를 던졌던 것에 있는데 이것이 바로 협상에서 이야기하는 정보력이다.

협상을 하는데 있어 할인해주는 것과 할인해주는 만큼 물건을 더 주는 것과는 어떤 차이가 있을까. 겉으로 보면 똑같지만 그 결과는 많은 차이를 보인다. 고객이 할인만큼 더 장비를 주문하면 결국 회사에는 이익이다. 물론 고객도 할인한 만큼 장비를 더 받아 좋지만, 더 공급한 장비는 어떤 형태로든 업무를 더 개발하게 하여 우리의 의존도를 더 높게 하는, 즉 보이지 않는 역할을 하게 되어 장기적인 비즈니스에 영향을 미치게 된다. 협상에서 상호 윈-윈을 표방하지만 결과적으로는 우리에게 비즈니스를 유리하게 이끄는 현상을 가져오는 것이다. 이렇듯 좋은 협상 기술은 언제나 우리를 좋은 결과로 이끌어 즐겁게 한다.

진입장벽이란?

진입장벽은 특정 산업 내의 기존 기업이 이 산업에 참여하려는 새로운 기업에 대하여 갖는 우위 요소라고 정의할 수 있다. 기존 기업의 우위 요소는 바로 잠재적 진입자가 지불해야 되는 비용이기 때문에, 기존 기업은 부담하지 않지만 새로이 진입하려는 기업은 부담해야 하는 비용을 진입장벽이라고 정의할 수도 있다. 진입장벽은 새로운 기업이 기존 기업을 상대로 진입한다는 사실 자체에서 연유하는 불리한 요소이므로 그 산업에 내재하는 특성이라고 정의할 수도 있다. [그림 1] 신규 기업들의 진출을 억제하는 요인들 신규 진입 기업이 넘어야 하는 진입장벽에는 여러 가지가 있다. 그 중 중요한 것들을 열거해보면 [그림 1]에서 보는 바와 같이 규모의 경제, 제품 차별화 정도, 신규 투자 시 필요한 소요 자본의 크기, 구매자가 기존 제품 대신 신규 기업 제품으로 바꿀 때 구매자가 부담하게 되는 교체 비용, 기존 업체의 독특한 상품 이미지, 유통경로에 접근하기가 어려운 점, 기존 기업이 기술 및 원자재를 독점하고 있어 신규 기업이 부담하게 되는 높은 원가, 허가 요건 및 제한 규정, 대기/수질오염 규제 기준이나 제품의 안정성 및 효능에 대한 단속 규정 등 정부의 정책에 따른 불리 등이 있다. 잠재적 경쟁 기업 공급자 기업간의 경쟁 구매자 대체품 [진입장벽] 규모의 경제 제품차별화 소요자본 교체비용 유통경로에의 접근 절대적 원가 우위 정부의 정책 [예상되는 보복] 기존 기업들의 신규 진출

고객선도기술
지난 연재 첫 회에서 비즈니스를 성공하기 위한 기본자세에 대해 말한 바 있다. 그에 대해 한 독자는 필자에게 메일을 보내 필자의 주장에 동감을 표하며 어떻게 그런 기본자세를 비즈니스에 적용하는지에 대하여 질문했다. 그런 독자들을 위해 도움이 될만한 내용을 소개해 보겠다. 여러분이 전형적인 IT 엔지니어로서, 소유한 솔루션은 기술력이 확보된 솔루션이라고 가정해 보자. 또 동시에 독자 여러분이 시장에서 확실한 위치를 확보하지 못한 상태라고 가정해 보자. 즉 기술력은 있으되 마케팅 능력은 없는 상태인 것이다. 이럴 때 독자들이 어떻게 시장에서 비즈니스 적으로 성공하느냐의 관건은 독자 여러분이 가진 솔루션을 어떻게 고객에게 전달하는가이다. 다시 말하면 자신이 가진 솔루션을 어떻게 기존 시장 경쟁자들의 솔루션과 차별화를 시키는가이다.

시장에서 신출내기인 독자 여러분은 기존 시장 참여자들에게 밀릴 수밖에 없는 상황이다. 규모의 경제도 실현되지 못하였고 유통 채널도 없고, 더욱이 브랜드 이미지는 전혀 없기에 이들을 극복하기 위한 마케팅 전략이 필요하다. 즉 기존의 시장 참여자들이 설치해 놓은 진입장벽을 넘어야 할 특단의 조치가 필요한 상황이다.

그러면 기존의 시장 참여자들은 왜 진입장벽을 설치하는가? 새로 시장에 진출할 신규 진입자들은 대부분 초기에는 시장에 별 큰 영향을 미치지 못하지만 개중에 소수의 신규 진입자들은 시장 반란자로 성공하여 시장에 커다란 영향을 미치게 되는데 그 여파가 자신들의 파이(시장점유율, 매출, 이익 등)를 깎아 먹기 때문이다. 그러므로 기존 시장 참여자들은 가장 간단한 진입장벽으로 제품 값을 내려 새로운 시장 참여자가 이윤을 얻지 못하게 하는 방법과, 좀 더 발전되면 기존 시장 참여자간에 일종의 카르텔을 형성하여 새로운 시장 참여자가 시장에 진입하지 못하도록 여러 가지 방해 전략을 실행하는 것이다. 그러면 이러한 기존 시장 참여자들이 설치한 진입장벽을 넘기 위한 특단의 마케팅 전략은 무엇일까? 그것이 바로 고객선도기술이다.

고객선도기술의 개요
고객선도기술은 그야말로 컨설팅을 하듯 고객을 선도하여 고객을 이끌며 비즈니스를 하는 것이다. 이 이야기는 단순히 상품이나 서비스를 판매하는 것이 아니라, 상품이나 서비스를 판매하되 무엇인가를 부가(value-added)하여, 즉 고객을 리드하면서 판매하라는 것이다. 예를 들면 ‘갑’이라고 하는 고객에게 A사와 B사가 경쟁을 한다고 하자. 그 중에서 B의 기술자가 독자라고 가정하자. 이때 A사의 기술자는 “저희 상품은 B사의 상품보다 비용도 10% 저렴하며 성능도 10% 우월합니다”라고 한다면 갑은 A에 대해 상당히 우호적인 생각을 갖게 될 것이고 이 비즈니스는 성공할 확률이 높아진다.

그런데 A사의 상품이 경쟁사인 B사의 상품보다 항상 우수하고 또 비용도 저렴할까? 시장은 그렇지가 않다. 독자 여러분의 경험에 비추어보면 영원히 가격과 성능에서 우위를 지닌 상품은 정보통신업계를 비롯하여 어느 업종/업계에서 없었다. 그렇다면 조만간 A사의 상품은 B사의 신제품에 밀려 가격도 성능도 뒤지게 될 터인데 그때 A사의 기술자는 어떻게 비즈니스를 할 것인가? 또 같은 시점에서 독자 여러분인 B사의 기술자는 다음과 같이 갑에게 접근하였다. “저희 제품을 사용하시면 현재의 불량률도 50% 낮출 수 있고 생산성은 30%가 향상되어 비용 측면에서 약 연간 50억 원 정도의 절감이 예상됩니다. 왜냐하면 귀사의 생산라인 중 조립 부분에 문제가 있는데 그것은 저희 엔지니어들이 저희 제품을 구입하실 때 그 문제를 해결해 드릴 것입니다.”

해답은 독자 여러분이 잘 알 것이다. 유사한 상품을 갖고 비즈니스를 하는 상황에서 A사의 기술자는 자신의 승리를 확신하고 있었을 것이다. 그러나 그 결과는 패배였을 것이고 A사의 기술자는 심각한 회의에 들었을 수도 있다. 왜냐하면 그 이유를 모르기 때문이다.

이번에는 갑이란 회사의 담당자 입장에서 생각을 해보자. 갑의 담당자 입장에서는 A사 기술자는 훌륭히 자기 직무를 수행했다고 생각할 것이다. A사의 상품이 비용도 저렴하고 성능도 우수하기 때문에 이 장점들을 자신에게 열심히 설명해준 노고에 고마워할 것이다. 하지만 A사의 상품을 구입하지 않고 B사의 상품을 구입한다. 왜냐하면 A사의 상품은 상품 그 자체이기 때문이다. 반면에 B사의 상품은 상품 자체의 성능 및 특성으로는 A사의 것보다 떨어지지만 담당자의 입장으로는 회사의 문제가 해결되는 B사의 솔루션에 자신의 출세 또는 명예가 걸려 있기 때문이다. 즉, 갑의 담당자는 자신의 미래를 예감하고 B사의 상품과 그 상품에 녹아 있는(부가된) 가치에 구매의사 결정을 내린다.

[그림 1] 고객선도기술의 예

IBM의 성공 사례
「The Marketing Plan(William M. Luther : 1992년 2개정판, AMACOM)」에 보면 IBM이 컴퓨터 산업에 성공적인 시장 진입에 대한 사례가 나온다. 에니악을 만든 스페리의 성공은 IBM의 왓슨 2세를 자극하였던 것 같다. 왓슨 2세는 몇 년간에 걸치어 철저하게 스페리의 상품을 분석한 후 IBM 상품 제작을 스페리보다 우수하게 생산하도록 독려하였고 컴퓨터와 고객업무에 대한 데이터베이스를 구축하였다. 몇 년 후 IBM이 스페리보다 우수한 상품을 출시하였을 때 고객들의 반응은 어떠하였을까? 짐작하여 보면 ‘IBM도 컴퓨터 만드나? 볼 타자기(IBM의 볼 타자기는 지금도 훌륭한 상품이다)나 잘 만들라 그래’ 등 다양한 반응을 나타냈을 것임에 틀림없다.

그러나 왓슨 2세는 컴퓨터에 대한 데이터베이스로 이미 고객들의 업무를 통달한 상태였다. IBM 기술자들은 고객들의 데이터베이스로 이미 고객의 문제점을 꿰뚫고 있었기에, [표 6]에서 보듯이 IBM 기술자들은 고객들의 문제점을 해결하여 주며 고객을 선도해 경쟁사들을 압도하여 나갔다. 이때 사용한 결정적인 방법과 기술이 고객선도제안이었다. 결론적으로 고객들은 이미 마켓 리더인 스페리를 떠나 자신의 출세의 발판이 될 IBM을 속속 구매하기에 이르렀다. 즉 단순히 상품을 싸게 구매할 것인가? 그것은 1회성 칭찬에 불과하지만 꾸준한 생산성 증가, 이익의 증가, 새로운 시장의 확대 등은 여러 해에 걸쳐 담당 부서장을 즐겁게 해주기 때문이다.

[표 5] 상담형 셀링과 단순 셀링의 비교

상담형/자문형 셀링 단순 셀링 - 상품/서비스를 통해 고객의 이익창출을 제안한다. - 투자 회수율(ROI : Return On Investment)을 제시한다. - 고객의 투자에 대한 이익을 계량화하여 제시한다. - 이번 투자로 인하여 창출되는 고객의 경쟁사 대비 경쟁력/생산성을 제시한다. - 고객에 의한 비즈니스의 빠른 종결이 된다. - 비즈니스의 대상이 비즈니스 매니저이다. - 단순히 상품/서비스만 제안한다. - 단순히 상품/서비스 가격만 제시한다. - 단순히 상품/서비스 비용을 제시한다. - 제안자 자신의 경쟁사에 대한 비교 자료만 제시한다. - 제안자가 비즈니스를 종결하려 노력한다. - 비즈니스 대상이 구매 매니저이다.

[표 6] 기술자별 비교

타사 기술자 IBM 기술자 구매 비용이 저렴 생산성 향상 성능이 우수 이익의 증가 서비스가 우수 새로운 지상으로 진출기회 제공 마켓 리더를 강조 신기술 개발로 시장 우위 제공불량률 저하 또는 프로세스 개선으로 비용절감

BUNCH의 실패 사례
BUNCH는 Burroughs, Univac, NCR, Control Data, Honeywell을 줄여서 한 말인데, 당시 마케팅 학자들이나 전문가들은 이들 중에 IBM을 따라잡는 기업이 나오리라고 생각을 하였던 것 같다. 그러나 현재의 결과는 어떠한가? 버로우스와 유니백은 합병되어 유니시스가 되었고, NCR은 정보통신 시장의 조그만 귀퉁이에 있는 데이터웨어하우스 분야에 만족하는 신세가 되었고, 콘트롤데이타와 하니웰은 지금 컴퓨터 하드웨어를 생산하지 않는 그야말로 영원히 IBM을 바라만 보는 상태가 되었다. 왜 이러한 결과를 초래하였는가?

IBM은 고객선도기술로 기선을 잡은 후에 고객들의 마음을 계속 사로잡아 갔다. 물론 IBM360 아키텍처라고 하는 훌륭한 제품이 뒷받침되었지만 IBM은 계속 고객들을 리드해 갔다. 일례로 한국IBM은 금융권 고객을 위하여 솔루션을 지속적으로 마련하여 주었는데, 프로젝트 별로 그 비용이 수십 억 원 이상 투자되었지만 가치 있는 일들이었다. 은행권을 위해서는 하이토스 프로젝트를, 증권사들을 위해서는 S커브 프로젝트를, 보험사들을 위해서는 시그마 프로젝트를 수행하여 국내 금융권 고객들의 OLTP 문제를 개선 또는 해결시키어 국내 금융권 IT 환경 발전에 크게 기여를 하였다.

그러나 곧 IBM을 뛰어넘을 것 같던 BUNCH는 무엇을 하였나? 단지 상품 또는 서비스를 판매하는데 그치지 않았나 하는 의구심이 강하게 든다. 즉 고객들의 입장에서 보면 IBM을 구매하면 자신들의 문제가 대부분 해결이 되나 BUNCH는 그렇지 못하였던 것으로 판단을 하였다. 그 결과가 국내 금융기관의 BUNCH 고객들 중 유니시스 고객들을 제외하고는 모두 IBM의 고객들로 방향을 선회하였다. 참고로 IBM이 전 세계 금융권에서 벌어들이는 매출은 연간 약 40~50억 달러로 추정되며 이 금액은 우리나라 대기업 권에 속하는 어마어마한 금액이다.

고객선도기술의 모형
진단
고객의 문제나 욕구에 대한 기회를 포착한 다음에 우리가 갖고 있는 상품/서비스가 고객의 문제나 욕구에 대한 해결책이 되는가를 점검한다. 이때 우리는 고객에 대한 상당한 지식이나 문제점들을 알고 있어야 하며, 우리의 상품/서비스가 고객의 문제 해결과 욕구의 해결을 넘어서, 고객에 대한 이익을 창출할 수 있어야 한다. 이중 가장 중요한 것은 고객을 위한 해결책이어야 하는 것은 물론 나중에 고객에게 새로운 우리의 솔루션이 채택되었을 때 창출될 수 있는 이익의 계량화가 정확하고 근거가 있어야 하는 것이다.

처방
고객의 문제나 욕구에 대한 우리의 상품/서비스를 대입해 고객의 문제해결이나 욕구에 맞는 해결책으로 진화시킨다.

증명
우리의 해결책을 고객에게 제시를 하면서 이 해결책이 갖는 특별한 의미 즉 경쟁사가 제시하지 못하는 고객의 이익 창출 부문을 근거 있고 명쾌하게 제시함으로 고객을 사로잡는다.

고객선도기술의 장점
고객선도기술의 장점 중 가장 큰 것은 고객사의 최고 경영자는 자신의 회사에 크게 매출과 이익을 올려준 회사의 최고 경영자를 만나고 싶어 한다는 점이다. 이는 상품을 판매하는 쪽에서 그렇게 만나고 싶어 해도 만나주지 않던 만남을 고객이 먼저 보고 싶어 하여 High-level coverage가 이루어진다는 것이다. High-level coverage의 장점은 독자 여러분이 더 잘 알고 있으리라고 본다. 고객선도기술의 제안은 고객이 먼저 비즈니스를 끝내주고 싶어 한다. 왜냐하면 빨리 계약을 끝내고 상품이 도입되어야 고객의 문제점이 빨리 처리될 수 있기 때문이다. 결론을 이야기하면, 독자들의 경우에 특히 더 그렇겠지만 독자 여러분이 소유한 솔루션을 어떻게 시장에서 차별화시키는 것이 관건이기에 고객선도기술이야말로 독자 여러분을 비즈니스맨으로 성공을 시켜주는 결정적인 기법이라고 할 수 있겠다.

[그림 2] 고객선도기술의 모형

비즈니스의 중요성
비즈니스의 기본자세를 다룬 지난 시간에 이어 이번 시간에는 본격적인 비즈니스 기술과 관련해서 중요한 부분을 적어보았다. 사실 엔지니어에게 비즈니스적인 자세를 갖추라고 하는 것이 쉬운 일은 아니지만, 시대는 분명히 변화하고 있고 그 변화하고 있는 시대에 적응하고 살아남기 위해서는 비즈니스에 대한 전략이 반드시 필요하다고 생각한다. 이번 시간에 설명한 기본 기술만 잘 사용한다면 독자들도 개발자로써 또는 비즈니스맨으로써 성공을 이뤄낼 수 있을 것이다. 부디 이번 원고가 독자들의 비즈니스에 많은 도움이 될 수 있기를 기원한다. @