단계3
관찰과 경청
목표: 피해야 할 장애물과 예측에 대한 통찰력을 얻고, 득점 기회를 유리하게 한다.

협상 처세술의 가장 중요한 툴은 당신 스스로에 대한 통찰력이다. “누가 승진이 되었고, 누가 무시당하고 있는지, 누가 등을 두드려 주는지를 관찰하라”고 색커는 말한다. “누가 권력을 쥐고 있는가? 누가 듣고 있고, 안 하는가?” 누가 영향력이 있고 무슨 일을 어떻게 가르칠 수 있는지, 무엇이 타당하지 않은지, 포상이 무엇이고 벌칙이 무엇인지를 이해하는 것이다.

이사회의 임원들은 기업의 문화를 바꿀 수 있으니, 그 스타일을 지켜보라고 색커는 말한다. 만약, 버릇없는 사람이 승진을 하거나 포상을 받고, 당신은 멍청하게 있었다면 좀 더 직접적으로 작업을 하라. 분명한 것은 당신은 스타일이 아주 많이 변해야 하지만, 눈과 귀는 상당히 전문적이어야 한다.

그래서 무엇을 해야 하고, 무엇을 조심해야 하는지를 배울 수 있다. 예를 들면 당신이 CEO가 긴 연설에 짜증내는 것을 알고 있지만, 당신이 보고해야 하는 것이 복잡한 사항이라면, 당신의 보고에 대해 질문이 많아질 것이라고, 또 그가 결정하기 위해서는 충분한 논의가 필요하다는 것을 언급해 주어야 한다.

그밖에 영향력 있는 동료가 내성적이고 메일로 커뮤니케이션 하는 것을 좋아한다면, 당신이 도움이 필요할 때까지 그를 귀찮게 하지 마라. 대신 예의 바르게 메시지를 보내라.

위험해! 위험해! 위험해!

당신의 직장에서 사람들과 역학에 관해서 한층 더 배우다 보면, 당신이 듣고 싶지 않은 이야기들을 들을지도 모른다. 이 다음은 주의해야 할 3가지 상황을 소개하고, 당신이 어떻게 해야 하는지를 설명한다.

상황: 동료가 사무실 내 다른 직원에 대해 이야기하기 시작한다.
위험: 당신은 쓰레기 같은 이야기에 빨려들어가서 함께 맞장구를 친다. 그러다 보면 이야기는 돌고 돌 수도 있다.
당신의 대응: 가능한 그에 대해 적게 말하고, 동료가 필요로 하는 부분에 대해 틀에 박힌 대응을 하고, 그가 말하는 부분에 있어 사람에 관한 이야기는 하지 마라. 예를 들면 “네가 왜 실망하는지 알겠다” 또는 “마이크가 너랑 같다고 생각되면, 그것에 관해 마이크랑 이야기를 해 보지 그래?” 등의 대응을 하라.

상황: 동료가 당신이 몰라야 된다고 느끼는, 동료 사이의 일이나 누가 해고를 당한다는 소문 등과 같은 무엇인가를 말한다.
위험: 부적절하거나 잘못된 정보는 동료를 대하는 당신의 태도와 업무 관계를 포괄하는 편견을 가질 수 있다.
당신의 대응: 중요한 무엇인가를 하고 있는 척하며 예의 바르게 대화로부터 빠져 나와라.

상황: 당신이 행동해야 할 필요가 있는 소식을 접한다. 예를 들면, 누군가가 성추행을 해서 소송이 걸렸다는 소식.
위험: “성추행에 관해 아무것도 하지 않았다는 직원을 은폐한다면, 당신 자신과 조직에 불리한 영향을 줄 수 있다. 그런 행동을 회사가 눈감아 주는 것처럼 보인다”고 드필립은 말한다. 만약 당신이 관리자급인 경우 당신도 성추행 탄원서에 대한 책임이 있을 수 있다.
당신의 대응: 즉시, 적당한 채널을 통해 보고해야 한다. 당신이 직접 하든, 보고서를 작성하는 사람이든 HR에 보고하라고 말한다. 만약 당신의 회사에 HR 기능을 가진 조직이 없다면, 임원이나 그 이상 직급에게 보고하고 변호사와 상의한다.


단계4
재치 있게 스스로를 승진시켜라
목표: 스스로를 분명히 필요한 사람으로 만들어라.

당신 스스로 플레이어라고 생각하지 않고 있어도 직장에서는 경쟁이다. 가끔은 당신이 하고 있는 일만 할 경우가 있지만, 성공하기 위해서는 사각의 링에 들어가야만 한다. 대부분의 일에서는 가장 좋은 방어는 강력한 공격이다. 또 단점을 걱정하지 마라. 당신이 가장 능숙하게 하는 것에 초점을 맞추어 일을 잘하는 방법을 찾아라.

다른 누군가가 하는 일을 보다 좋게 하고, 회사 내 몇 개 부서가 함께 하는 프로젝트를 요청하고 또는 회사의 전략에 맞춰 프로젝트에서 당신의 전문성을 펼쳐 보일 수 있는 방법을 찾아라. 당신의 아이디어와 능력을 나타내고, 의사결정자와 보다 넒은 의미로 만날 수 있다.

가장 중요한 것은 당신이 일을 잘한다고 다른 사람 모두가 알고 있는 것은 아니라는 것을 기억하라. 좀 더 확실히 말하면, 당신이 당신의 존재를 알릴 필요가 있다는 것이다. 그렇다고 휴식시간에 당신이 잘난 척 하거나 허풍을 떨라는 것은 아니다. 핵심은 말하는 것이 아니라 보여 주는 것이다.

반복: 당신이 뭔가를 잘 했다면, 그것을 다른 부서, 고객에게 다시 하는 것을 보여 줘라. 당신의 빠른 성공은 아이디어를 파는 것이다.

전진: ‘나’ 대신 ‘우리’라고 하라. 동료들은 당신의 성공적인 수행을 볼 것이며 당신의 동료들이 다른 사람에게 자랑하는 것을 보면서, 동료들에게 경의를 표하는 것을 얻을 것이다.

빠른 분석: 복도에서 동료를 만났을 때 하는 일이 어떻게 되어 가는지 물어 보고, 일이 잘되어 가고 있는 것에 대해 이야기하는 것을 주저하지 마라. 종종 당신에 대한 좋은 이야기에 대한 이유를 물어볼 것이다.

Plan B
튼튼한 방어책을 만들어라.

가장 익숙해진 경쟁 상대라도 휴일은 있다. 나쁜 게임을 하는 사람과 당신이 파울을 했을 때 어떻게 회복하고 방어하는지 설명한다.

- 스포츠맨과 같은 품행을 이용하라. 논쟁을 삼가고, 토론을 하라. 당신이 상당히 격해졌다면, 확실하게 설명을 하라. 무엇에 관하여 짜증이 나고, 왜 그런지 차분하게 하라. 만약 상대방이 논쟁을 원하면, 고함치면서 이야기하게 하라. 상대방의 얼굴에서 격함이 어느 정도 수그러지면, 당신의 생각이나 그들이 걱정하는 부분에 대해 이야기 하라.
- ‘good sport’ 라벨을 주의하라. 성공하기 위해서 더 열심히 일하는 것과 회사의 구두흙털개(doormat)가 되듯이 일하는 것에는 분명한 선이 있다. 당신이 당신의 목표가 무엇인지 모르는 경우, 감당할 수 없는 일에 “네”라고 말하지 말든지, 110% 일을 한다고 말하라. 지속적으로 열심히 일을 하는 기대가 유일한 포상을 받을 수 있는 기회이다.
- 반대자에게 이야기하지 마라. 경영 심리학자인 색커는 임원의 리더십을 싫어하는 동료와 배회하는 것을 조심하라고 말한다. “같은 브러시로 당신을 색칠할 수 있다(당신이 동료와 생각이 다르다고 해도 다른 사람 눈에는 같은 종류의 사람이라고 생각하게 한다)”는 것이다. 그는 “많은 사람들이 이 부분을 놓친다. 똑똑하고 훌륭한 것이 당신에게 더 중요하지만, 우정은 당신의 자리를 양보하기 전만큼만 의미한다는 것을 명심해야 한다”고 강조했다.
- 게임으로 돌아가라. 당신의 상사가 최근의 업무에서 당신을 빼거나, 동료가 당신에게 회의 참석 통보를 잊었다고 불평하지 마라. 당신의 지식이나 능력을 보여 줄 수 있는 프로젝트를 맡아서 수행 하면서 당신의 존재를 인식시켜라.


단계 5
당신의 동료를 도와주라.
목표: 경의와 영향력을 얻고, 도움을 돌려받는다.

당신은 충고가 필요하고, 도움이 필요하다. 누군가 당신으로 인해 움츠리고 있는 동료들에게 당신의 또 다른 커리어를 위해 동료들을 도와줘라. 그러면 동료들은 한층 더 고마움을 표시할 것이다. 정치적 혜택은 누군가가 요구하기 전에 도움을 제공함으로써 돌아오는 것이다. 다음은 당신이 할 수 있는 몇 가지의 역할에 대해 설명한다:

Ally(동맹): 드필립스는 프레젠테이션 시 온갖 공격을 받던 동료를 돕기 위해 개입했더니 그 동료와 중요한 동맹이 만들어 졌다고 한다. 드필립스는 회의 이후에 만나 동료의 자존심을 건드리지 않고 돕기를 원한다고 했다. 그는 동맹 관계를 만들 수 있는 핵심은 ‘객관성’이라고 말한다.

왜냐하면 그가 정기적으로 발표를 시작했기 때문에 드필립스는 그의 준비를 돕기 위해 컨설턴트를 고용해 준비하게 하였다. 그의 발표는 상당히 좋아졌고, 그는 드필립스의 가장 좋은 직장 내 동맹 관계가 되었다. 그는 “당신이 신뢰 수 있는 누군가에게 신뢰를 보여주자마자, 그 사람과 밀접한 관계를 형성하게 된다”고 말한다.

픽서(Fixer): 비즈니스 및 커리어 칼럼니스트인 페넬로페 트렁크는 자신이 캘리포니아 주에 위치한 소프트웨어 회사에서 어떻게 온라인 판매 책임자에서 부사장까지 승진하게 되었는지를 돌아본다. 그는 자신의 승진에 대한 가치를 입증하기 위해 기술 서비스 부서에서 철저한 운영을 하려 했으나 운영팀은 그렇게 일하는 것을 원하지 않는 것을 알게 됐다.

직원들이 외부에서 온 사람의 간섭을 받고 싶지 않다는 것을 알고, 트렁크는 직원들과 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있게 할 수 있는지를 인터뷰 하였다. 그리고 “내가 당신이 목표하는 것을 달성하게 도우면, 당신도 나를 지원해 줄 수 있는가?”라고 질문했고, 한 여직원이 그렇게 하겠다고 하자 그에게 관리 기술을 교육하였다.

다른 직원은 자신의 딸과 더 많은 시간을 보내고 싶어 했다. 그래서 그의 업무를 줄여 주었고, 그에게 생산성을 높이는 더 많은 방법을 보여 주었다.

그러자 직원들이 전부 트렁크를 지지하게 됐다. 트렁크의 철저한 분석의 결과는 성공적이었고, 그는 마침내 부사장에 오르게 됐다. “가장 영리한 사람은 승진하지 않는다. 가장 적절한 사람을 돕는 사람이 승진한다”고 그는 말한다.

Mentor(멘토): 당신의 스태프를 돕는 것은 단지 당신의 목표에 대해 지원을 얻는 것만 중요한 것이 아니라 당신이 스태프에게 감명을 주는 것도 중요하다. 기업의 리더는 직원을 좋아해주고 동기 부여를 잘 하는 매니저를 원한다. 온라인 가방 쇼핑몰 이백(eBag)의 CEO인 존 노드마크는 이러한 경험을 그의 마케팅 임원을 통해 알게 되었다고 말한다.

여성이었던 그 임원은 종종 직원들의 책상에 앉아서 직원들의 프로젝트를 돕고, 그것이 성공할 수 있다는 확신을 주었다. 그의 상사가 회사를 그만 두었을 때 노드마크는 그 여성을 승진시키거나 하버드 MBA 출신의 한 남성 직원을 채용하는 결정을 해야 했다.

노드마크는 “우리는 팀을 구원할 수 있을 것이라고 믿는 사람을 선택했다”며 “자신의 직원을 도왔던 여성”을 선택했다고 말했다.

Customer’s Friend(고객의 친구): 특히 큰 조직에서는, 보다 큰 프로세스의 작은 부분에 대해 일을 하는 함정에 빠진다고 비즈니스 컨설턴트 및 작가인 에멧 머피는 말한다. 부서들은 큰 그림을 보지 못하고, 어떻게 해야 하는 것인가에 대해 서로 다른 의견을 갖게 된다. 머피는 이러한 상황에서의 대답은 “고객에게 도움이 되게 하라”라고 말한다.

만약 조직 내 서로 다른 두 팀 또는 직원들의 상반된 의견을 조율해야 할 땐, 무엇이 고객을 위하는 것인가를 근간으로 양쪽에게 이유를 설명하라. 그렇게 하는 것이 당신이 거기에 있는 이유를 그들에게 살그머니 알게 하는 것이다.

핵심
칭찬에 대한 소문

우리는 쓰레기 같은 이야기는 더러운 비즈니스라는 것을 모두 알고 있다. 그것이 일으키는 윤리적인 의문은 예외지만, 퍼져나가는 소문은 당신의 업무와 당신 자신에 대한 평판을 위협할 수 있다. 하지만 모든 소문이 부정적인 것만은 아니다. 특히 당신이 소문을 내는 것보다 듣는 편이면 말이다.

누군가의 호의를 위해 정보를 사용하고 나면 나중에 당신에게 좋은 일로 되돌아온다. 이것을 전략적 소문이라고 하며, 아래에 어떻게 하였는가에 대한 두 가지 예를 설명하겠다.

소문을 듣다: 내일 아침의 회의에서 당신의 직장 상사가 기대를 많이 하는 신규 프로젝트에 IT 담당 직원을 선임하려고 한다.
그러면: 선임될 것으로 예상되는 IT 담당 직원과 점심시간에 만났더니, 그는 내일 바빠서 회의에 참석하지 못할 것이라고 말한다. 이때 당신은 그에게 “회의에 꼭 참석하라”고 귀띔하라.

소문을 듣다: 능력 있는 직원이 새로운 업무를 찾고 있다.
그러면: 소문에 대한 언급을 하지 말고, 그 직원을 만나서 그가 회사에서 기회, 책임 또는 보상으로 무엇을 찾고 있는지 물어 본다. 예를 들면 급여 인상, 승진에 필요한 것이 무엇인지를 말해 준다. @